بطاقة الأداء المتوازن- Balanced Scorecard

د. عمر محجوب محمد الحسين

بطاقة الأداء المتوازن- Balanced Scorecard

مفهوم بطاقة الأداء المتوازن وخطوات تصميمها

أولاً: نشأة بطاقة الأداء المتوازن

جاءت بطاقة الأداء المتوازن إلي حيز الوجود في 1980م وأوائل 1990م في وقت متأخر كوسيلة لمساعدة الشركات على إدارة بيئات العمل المتزايدة التعقيد ومتعددة الأوجه. حيث كانت معظم الشركات تعتمد على التدابير التقليدية لقياس الأداء على أساس نموذج المحاسبة السائد منذ قرون، والتي تفشل في عكس الحالة الحقيقية للمؤسسة بدقة ومستقبلها. لذلك كانت الحاجة ماسة للحصول على معلومات أفضل للاستجابة لظروف السوق المتغيرة بسرعة كبيرة. وفي استجابة لهذه الضغوط، وأوجه القصور في مقاييس الأداء المالية التقليدية، بدأ البروفيسور روبرت كابلان وديفيد نورتون في تشكيل مفهوم بطاقة الأداء المتوازن خلال مشروع بحثي مع 12 شركة في أواخر عام 1980م. حيث أدرك الباحثان المحاذير الكثيرة والقيود من الاعتماد كثيرا على التدابير والقياسات المالية البحتة، وأدركوا أن العديد من الطرق لتحسين الأداء مثل المالية قصيرة الأجل والحد من حجم وخفض نفقات التدريب والبحث والتطوير، والتسويق، وخدمة العملاء قد يكون ضارا بالقدرة المالية المستقبلية للشركة. على العكس، قد تظهر شركات سيئة في فعلها من المنظور المالي لكنها تبرع في الاستثمار في القدرات الأساسية التي يمكن أن تدفع الأداء المتفوق في المستقبل. وعلاوة على ذلك، ينظر إلي حد كبير بان الاعتماد على المؤشرات التقليدية التي تقيس نتائج الأداء في الماضي لا توفر عادة مؤشرات يمكن الاعتماد عليها للأداء المستقبلي. يرى كابلان ونورتون أيضا أن الموظفين في كثير من الشركات الرائدة لا يفهمون دورهم المتعلق بالاستراتيجية والتدابير المالية مما يشعرهم بالعجز في التأثير في الأشياء التي يجري قياسها [1]. لذلك قدم الباحثان(Kaplan & Norton)؛- وديفيد نورتون هو المدير التنفيذي لمعهد نولان نورتون والبروفيسور روبرت كابلان هو استشاري أكاديمي- بطاقة الأداء المتوازن كبديل للمقاييس التقليدية للأداء، من خلال مشروعهم البحثي الذى كان بعنوان قياس الأداء في منظمات المستقبل، عن طريق معهد نولان نورتون (Nolan Norton Institute) احد وحدات شركة (KPMG) المتخصص في إجراء البحوث، وكان مشروع البحث يرتكز على أن قياس الأداء في الشركات التي لعبت فيها الأصول غير الملموسة دورا أساسيا في خلق القيمة، وكان اعتقاد الباحثين انه إذا كانت هذه الشركات تريد تحسين إدارة أصولها غير الملموسة بصورة جيدة كان عليها دمج قياسات الموجودات غير الملموسة في نظم إدارتها، وذكر الباحثان أن اهتمامهم بقياس الأداء وتطويره استنادا إلي ما قدمه العالم البريطاني المشهور(Lord Kelvin) قبل أكثر من قرن والذي ذكر الآتي [2]:

" I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind". If you can not measure it, you can not improve it.

ويترجم ذلك إلي " أنا اقول دائما عندما يمكنك قياس ما تتحدث عنه، والتعبير عنه بلغة الأرقام فإنك بذلك تدرك بعض الشي عنه، ولكن عندما لا يمكنك قياسه ولا يمكنك التعبير عنه بالأرقام تصبح معلوماتك ومعرفتك به غير موثوق فيها وغير مقنعة؛ وعندما لا يمكنك قياس شيء لا يمكنك تحسينه"، ويرى الباحث أن هذا هو تعريف القياس.

ودرس الباحثان عدداً من الحالات المبتكرة لنظام قياس الأداء ومن خلالها تم التوصل إلي ابتكار بطاقة أسموها بطاقة الأداء المتوازن، ومن خلال نتائج الدراسة أصبحت الشركات موضع الدراسة على قناعة بأن الاعتماد على القياس المالي للأداء أثر على قدراتها في خلق القيمة وتعظيم استثماراتها، ونوقشت خلال الدراسة خيارات عدة، ولكن تم التأكيد على أن فكرة Balanced Scorecard تتبنى خيارات لقياس الأداء تتناول وتدرس نشاطات واسعة بالمنشأة مثل المسائل المتعلقة بالعملاء، وعمليات التشغيل الداخلية، ونشاطات أفراد التنظيم، وتوجهات المساهمين بالمنشأة. ونشرت نتائج عملهم الأبحاث الأولية مع 12 شركة في عام 1992 في جامعة هارفارد بيزنس ريفيو(Harvard Business Review)، وهذا هو التاريخ الفعلي لظهور بطاقة الأداء المتوازن كما ذكر ديفيد نورتون. وبعد نشر الدراسة ضمن بحوث جامعة هارفارد (HBR) اعتمدت العديد من الشركات بسرعة بطاقة الأداء المتوازن وهذا أعطى الباحثين رؤى أعمق وأوسع نطاقا في قوتها وإمكاناتها. وبسبب النتائج التي حققتها الشركات المطبقة لأسلوب (BSC) من نجاحات على مجمل أدائها، أجريت دراسات أخرى قام بها الباحثان Kaplan & Norton [3].

ثانياً: تعريف بطاقة الأداء المتوازن

لقد تعددت تعريفات بطاقة الأداء المتوازن وفيما يلي أهم هذه التعاريف:

عُرفت بطاقة الأداء المتوازن في بدايتها بأنها " نظام لقياس الأداء يشمل التدابير المالية وغير المالية، وتدابير (BSC) تمتد لتشمل أربعة مجالات هي: الأداء المالي، العلاقات مع العملاء، والعمليات التجارية الداخلية، وأنشطة المنظمة للتعلم والابتكار [4].

عرف Kaplan & Norton في 1996م بطاقة الأداء المتوازن بأنها [5]^:

" The balance scorecard translates on organization's mission and strategy into a comprehensive set of performance measures that provides the framework for a strategic measurement and management system".

ويعنى ذلك أن "بطاقة الأداء المتوازن هي نظام شامل لقياس الأداء من منظور استراتيجي يتم بموجبه ترجمة استراتيجية الأعمال إلي أهداف استراتيجية ومقاييس وقيم مستهدفة وخطوات إجرائية تمهيدية واضحة ".

وعرف (Gering and Keith) بطاقة الأداء المتوازن بأنها " أداة استخدام لنقل وتوصيل استراتيجية المنظمة إلي الوحدات والمستويات الإدارية المختلفة، وأيضا لقياس نماذج التنفيذ في تلك الوحدات والمستويات الإدارية المختلفة، وأيضا لقياس نماذج التنفيذ في تلك الوحدات، واستخدامها بشكل يضمن تحقيق النتائج المستهدفة، بما يدعم قوة المنشأة وموقفها التنافسي وذلك عن طريق توفير أداة لتنفيذ الاستراتيجية والمحاسبة عن نتائجها المستهدفة " [6].

أيضـا عُرفت البطاقة بأنها " مجموعة مختارة بعناية من القياسات المشتقة من استراتيجية المنظمة، والقياسات المشتقة من بطاقة الأداء المتوازن تمثل أداة للقادة يستخدمونها في عمليـة الاتصال مع المستخدمين والشـركاء الخارجيين، ودوافع الأداء ومصادر الدخـل والتي سوف تنفذ المنظمة رسالتها وأهدافها الاستراتيجيــة"[7].

وعرف البعض بطاقة الأداء المتوازن " بأنها أول عمل نظامي حاول تصميم نظام لتقييم الأداء يهتم بترجمة استراتيجية المنشأة إلي أهداف محددة ومقاييس ومعايير مستهدفة ومبادرات للتحسين المستمر، كما أنها توحد جميع المقاييس التي تستخدمها المنشأة " [8].

وعرفها كل من (Dater, Foster, Horngren) بأنها " طريقة لترجمة أو نقل رسالة المنظمة واستراتيجيتها على شكل مقاييس للأداء والتي تعتبر اطارا لتنفيذ استراتيجيتها". وعرفها (Niven) بأنها "مفهوم يساعد على ترجمة الاستراتيجية إلي عمل فعلي، وهي تبدأ من رؤية المنظمة استراتيجيتها، ومن تحديد العوامل الحرجة للنجاح وتنظيم المقاييس التي تساعد على وضع هدف وقياس الأداء في المجالات الحرجة بالنسبة للاستراتيجيات " [9].

أوردت شركة (Siemens) الألمانية ثلاثة تعريفات رئيسة لبطاقة الأداء المتوازن وهي [10]:

1- أداة لقياس تقدم المنظمة نحو تحقيق أهدافها الاستراتيجية من خلال ترجمة رسالتها وأهدافها إلي تكتيكات ومقاييس عبر مجموعة من المنظورات.

2- وسيلة للفوز بتوقعات الزبائن ومقاييس لقدرة المنظمة على ملاءمة وإرضاء رغبات الزبائن.

3- ترجمة الرؤية المستقبلية والاستراتيجية إلي مقاييس ملموسة لاستخدامها من قبل متخذي القرار.

ذكر (Campbell) إن مفهوم بطاقة الأداء المتوازن (BSC) يُمكن من تطبيقها بطرق عدة بشرط أن يتم تكييفها لتتناسب مع محددات المنظمة، وبطاقة الأداء المتوازن الجيدة هي التي تعكس خطط المنظمة وتوفر إطارا يساعد في إدارة اتجاهات الأداء وسلوكه، كما يمكن أي فرد من أفراد التنظيم من قياس أدائه ضمن أداء المنظمة العام ويوفر المعلومات الضرورية للقيام بتنفيذ وإجراء التطوير اللازم وفي الوقت المناسب مما يعزز الأداء بشكل عام [11].

من خلال هذه التعاريف تعتبر بطاقة الأداء المتوازن وسيلة مهمة لتحديد أهداف المنظمة بصورة واضحة بحيث لا يحدث إهمال لهدف ما أو يطغي هدف على بقية الأهداف، ففي قياس الأداء التقليدي يتم التركيز على الجوانب المالية، وهذا يؤدى إلي نتائج غير مرغوب فيها على المدى البعيد، وهذا ليس بسبب أن الأهداف المالية غير مهمة ولكن بسبب إغفال أهداف أخرى لا تقل أهمية. كما إن البطاقة تعتبر إطار عمل واضح يمكن من خلاله وصف استراتيجية المنظمة عبر أربعة أبعاد أساسية، ونظام قادر عل إيصال الأهداف الموضوعة إلي كافة المستويات الإدارية، ونظام قياس يوفر تقارير عن الأداء السابق ويوجه الأداء المستقبلي، كما أنه نظام لإدارة الاستراتيجية في المنظمة يساهم في إدارة التغيير والتحسين والتطوير. والشكل التالي يوضح ترجمة الرؤية والاستراتيجية من أربعة أبعاد(مناظير).

الشكل رقم (2/3/5) ترجمة الرؤية والاستراتيجية: من خلال أربعة أبعاد

المصدر: Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business School, Harvard University,p.4

في الشكل رقم (2/3/5) يلاحظ أن قياس الأداء يبدأ من الرؤية المستقبلية للمنظمة واستراتيجيتها والتي تقع في وسط الشكل بعد ذلك يتم تحويلها إلي مناظير للأداء الاربعة التي تحتوى على أهداف ومؤشرات ومبادرات لتحقيق أهداف ورؤية المنظمة.

ويرى الباحث أن تعريفات بطاقة الاداء المتوازن السابقة تعريفات متكاملة، وهى تدور حول تعريف الباحث التالي: نظام لصياغة رؤية، وترجمة استراتيجية المنظمة من خلال اربعة مجالات بهدف قياس الأداء؛ من خلال مؤشرات مالية وغير مالية، وعلى ضوء استراتيجية المنظمة ورؤيتها.

ثالثاً: خصائص بطاقة الاداء المتوازن

تتميز بطاقة الاداء المتوازن بالخصائص المتعددة التالية[12]:

أ‌- العلاقات السببية: ترتبط مقاييس بطاقة الاداء المتوازن بسلسلة من العلاقات السببية تتفاعل وتتكامل مع بعضها البعض.

ب‌- صفة التعددية ) تعدد الابعاد (: ينظر الى المنظمة من خلال أربعة أبعاد.

ت‌- صفة التوازن: تعتمد البطاقة على الموازنة بين المقاييس المالية والمقاييس غير المالية، الاهداف القصيرة الاجل والأهداف طويلة الاجل، البيانات الكمية والبيانات الوصفية، والمقاييس الناتجة عن احداث ماضية والمقاييس الناتجة عن التنبؤ بالأداء.

ث‌- الصفة المحدودية للمعلومات: تعتمد البطاقة على اتاحة المعلومات بالقدر الذي يلائم متخذي القرارات من خلال مجموعة محدودة من المؤشرات المالية وغير المالية، وان مبتكر بطاقة الاداء المتوازن حدد عدد المقاييس من 3 الى 4 مقاييس لكل بعد من ابعاد البطاقة، وعدد 15 الى 20 مقياساً، لتجنب تزويد الادارة بمعلومات هائلة لا حاجة لها، تربك اكثر من أن توضح.

ج‌- صفة الدافعية او خطة الحوافز والمكافآت: حيث يتم ربط بطاقة الاداء المتوازن مع خطة الحوافز والمكافآت من خلال الاداء الناتج عن تنفيذ البطاقة.

رابعاً: مكونات بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard – Perspectives

تتكون بطاقة الأداء المتوازن من أربعة مكونات أو جوانب أساسية: محورها الرؤية الاستراتيجية باعتبارها نقطة البداية للانطلاق نحو تحقيق الأهداف، وهذه الأهداف مرتبطة بعضها البعض بعلاقة سببية، وتتضمن هذه الأبعاد مقاييس تتراوح بين (16-20) مقياساً أوصى بها (Kaplan & Norton)، ولكن يمكن للمنشآت أن تضيف أو تحذف مقاييس تتناسب مع طبيعة مجالها وفيما يلي سوف نستعرض هذه الأبعاد فيما يلي:

أ- المنظور المالي Financial Perspective

لم يتجاهل كابلان ونورتون الجوانب المالية والحاجة اليها لقياس الأداء وكمعلومات مهمة يجب الحصول عليها في الوقت المناسب لتحسين وتطوير الأداء، وهذا البعد الهام يركز على المقاييس الموجهة لتحقيق الأهداف الربحية بالإضافة إلي الوقوف على مستوى الأرباح المحققة بالنسبة لاستراتيجية المنظمة، كما أن هذه البيانات توفر مؤشرات تساعد في تخفيض مستويات التكاليف بالمقارنة مع منشآت أخرى. كما أنها هي مؤشر مهم لمدى نمو الإيرادات خلال الفترة وبالتالي على نسبة الأرباح المحققة. من جانب آخر ذكر نورتون وكابلان أن مقياس الأداء المالي يختلف باختلاف دورة حياة المنظمة وحددا ثلاث مراحل من حياة المنظمة وهي [13]:

المرحلة الأولى هي مرحلة بداية المنظمة (Growth): وفيها تركز مقاييسها المالية على زيادة حصتها من المبيعات في السوق والاستحواذ على حصص مقدرة من السوق، وجذب أكبر عدد من العملاء ومحاولة قيادة إنفاق متوازن على عملية تطوير المنتجات وعمليات التشغيل، وتطوير مهارات العاملين وتنميتها.

المرحلة الثانية هي مرحلة الاستقرار (Sustainability): وتأتي هذه المرحلة والمنظمة فيوقت تكون المنظمة قد اكتسبت خبره وطورت قدراتها بعد خوضها المرحلة الأولى بنجاح، وتحاول في هذه المرحلة تركيز استثماراتها والبحث عن تمويل لأنشطتها. وتكون المقاييس المالية التقليدية خياراً لها لقياس أدائها مثل مقاييس العائد على رأس المال، والأرباح الناتجة عن عمليات التشغيل، والعائد على الاستثمار والقيمة الاقتصادية المضافة.

المرحلة الثالثة هي مرحلة جنى الثمار (Harvest): بعد اجتياز المرحلتين السابقتين تكون المنظمة في مرحلة النضج التي ترغب فيها المنظمة من جنى ثمار استثماراتها ومجهوداتها، وتركز المقاييس المالية في هذه المرحلة على تعظيم معدل التدفقات النقدية، بالإضافة إلي مؤشرات فترة استرداد راس المال وحجم الإيرادات.

إذا ينبغي من خلال هذا المنظور إيضاح نتائج الأهداف الاستراتيجية التي تم اختيارها وتحديدها والخاصة والمتصلة بمجالات(منظور) الرؤى الأخرى، كما تصبح كثير من الأهداف طويلة المدى كجزءاً من القواعد العامة الأساسية والأفكار والأهداف المتصلة بمجالات الرؤى الأخرى. ومن ضمن الأهداف التي يمكن أن يغطيها المنظور المالي تلك المتعلقة باستراتيجية التكلفة والاستثمار، والتشغيل، وتقييم المخاطر، وبيانات التكلفة والمنافع. وحدد كابلان ونورتون ثلاث قضــايا استراتيجية ترتبط بصورة كبيرة بالمنظــور المــــــالي وهي [14]:

1- المنتجات ومعدل النمو.

2- قواعد استغلال الطاقة الإنتاجية وتقليل التكلفة.

3- الاستثمار المالي.

إذا يفحص المنظور المالي استراتيجية المنظمة التي سوف تسهم في تحسين عمليات المنظمة. ووجهة النظر المالية تمثل الأهداف الاستراتيجية طويلة المدى للمنظمة، وبالتالي فإنه يتضمن النتائج الملموسة للاستراتيجية من الناحية المالية التقليدية، والأداء المالي هو مؤشر هام لتأخر وتقدم المنظمة وتعريف واضح لمدى النجاح النهائي للمنظمة، ويصف كيفية خلق النمو في القيمة للمساهمين اعتمادا على الاستراتيجية. وعلى مديري المنظمة إتباع مزيج من استراتيجية النمو الخاص بزيادة الايرادات جنبا إلي جنب مع التركيز على الاستراتيجية الإنتاجية؛ بمعني خفض التكاليف من خلال الكفاءة في التشغيل. وهذه الإجراءات نتائجها ما أشار إليه نورتون وكابلان فيما يخص قضايا استراتيجية النمو المالي [15].

أخيرا، تجدر الإشارة إلي أن جميع الأهداف الثلاثة بالنسبة لوجهات النظر الأخرى ذات الصلة المباشرة أو غير المباشرة بالمنظور المالي والأهداف المالية ذات الصلة. كلها تدابير تنتهي في نهاية المطاف إلي تسجيل أهدف مالية معينة، والأكثر شيوعا منها هو زيادة الميزة التنافسية، والحصول على حصة أكبر من السوق، وجعل الشركة أكثر جاذبية للمساهمين [16].

ب- منظور العملاء Customers Perspective

يعرف منظور العملاء بأنه هو الذي يحدد القيمة التي تستخدم من أجل ارضاء العملاء وتوليد المزيد من المبيعات إلي قطاعات الزبائن المستهدفة. وينبغي من خلال تدابير أساسية يتم تحديدها لمنظور العملاء قياس القيمة التي يتم تسليمها للعملاء والتي تنطوي على التميز في الوقت والجودة ومستوى الأداء والخدمة والتكلفة، ونتائج هذه القيمة قد تكون على سبيل المثال رضا العملاء، ونسبة حصة المنظمة في السوق. وفيما يلي سوف نستعرض المقاييس الأربعة التي يهتم بها العميل [17]:

1- الوقت: ويقاس به وقت الانجاز للوفاء بطلبات العملاء وزمن الانجاز يشمل المنتجات الجديدة من حيث وقت تقديم المنتج إلي السوق.

2- الجودة: وهى تشمل قياس العيوب والأخطاء في المنتجات من وجهة نظر العميل وأيضا وقت التسليم كما هو مخطط له.

3- مستوى الأداء والخدمة: وتقاس جودة الأداء بقدرة المنظمة على تحقيق القيمة للعملاء والإيفاء بمتطلبات الوقت والجودة والتكلفة حسب معيار العميل.

4- التكلفة: يجب أن تقلل المنظمة تكلفة المنتج بالمقارنة مع منتجات الآخرين، ويجب أن تهتم بالتكاليف الأخرى المضافة إلي سعر المنتج والتي يتحملها العميل مثل تكاليف التوريد والتسليم والفحص والتخزين والصيانة.

لقد أكد (Kaplan& Atkinson) أهمية هذا المنظور حيث تستطيع الوحدة من خلال المنظور تحديد الكيفية التي ينظر بها العميل إليها ومدى تقديره لمنتجاتها. إن الأداء الجيد والفعال ونتائجه من خلال هذا المنظور يحقق للمنظمة العوائد المالية المستهدفة [18]. والشكل التالي يبين القياسات التي تسهم في رضا العملاء.

الشكل رقم (2/3/6) منظور العميل – القياسات الأساسية

The Customer Perspective-Core Measurements

حصة السوق Market share	وهي تمثل نسبة أعمال المنظمة من مجمل المبيعات في سوق معينة (اى الحصة السوقية) (وهذا قد يكون عدد العملاء، ومقدار ما ينفقونه الخ). يتم إجراء قياس حصة السوق فقط بعد أن يتم تحديد قطاعات السوق. ويتم قياس السوق من خلال المبالغ التي سوف ينفقها العملاء الحاليين والمحتملين.
اكتساب العملاء Customer acquisition	إن عملية جذب عملاء جدد هو العنصر الأساسي في استراتيجية النمو، وزيادة قاعدة العملاء مهم جدا. وقياس نسبة اكتساب العملاء هو تقييم وقياس المعدلات التي تنجح المنظمة في تحقيقها لجذب عملاء جدد. ويقاس هذا المؤشر إما عن طريق عدد العملاء الجدد أو عدد المبيعات من العملاء الجدد.
المحافظة على العملاء Customer retention	من الواضح الاحتفاظ العملاء هو وسيلة فعالة للحفاظ على مستوى الإيرادات الحالية. وبالتالي، فمن المهم جدا قياس نسب المحافظة على العملاء من وقت لآخر من أجل تحديد اتجاهات التغيير. إن حقيقة بقاء العملاء مع الشركة يثبت أن هؤلاء العملاء هم من الموالين لها. إن قياس نسبة المحافظة على العملاء هو في حقيقة الأمر احد الطرق لقياس ولاء العملاء.
رضا العملاء Customer satisfaction	رضا العملاء هو كل شيء مهم يشعر العملاء بالارتياح عند المقارنة بين ما أنفقه وبين ما حصل عليه، ورغم أنها في ظاهرها عملية فردية إلا أنها في المحصلة النهائية أحكام جماعية. وهذا الارتياح لدى العميل يبقيه مخلصا للشركة.
ربحية العميل Customer profitability	وجود رضا العملاء غاية لا يضمن بالضرورة إيرادات عالية، ولكن ربحية العميل هي مؤشر جيد يظهر كفاءة الإجراءات المتخذة في إطار الحملات التسويقية في إطار الفئات المذكورة أعلاه. أحيانا يكون من المستحيل تلبية جميع متطلبات العملاء بالطريقة التي تكون مربحة للشركة، لذلك يجب التوصل إلى حل وسط بين الربحية ورضا العملاء.

المصدر: Kaplan., and Norton., "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", p.68

الشكل رقم (2/3/6) يبين القياسات الأساسية لمنظور العميل، والتي يتضح من الشكل ان هدفها المحافظة على العملاء، واكتساب عملاء جدد، وارضاء العملاء، وتنتهي هذه القياسات بقياس ربحية العميل التي تظهر كفاءة الاجراءات الخاصة بالتسويق وترويج المنتجات.

ج- منظور العمليات الداخلية Internal Process Perspective

يركز منظور العمليات الداخلية على جميع الأنشطة والعمليات الأساسية المطلوبة والمرتبطة بتحديد الأهداف المتعلقة بمنظور العملاء والتي تحقق الأهداف المالية، وحتى تتفوق المنظمة وتحقق القيمة المتوقعة للعملاء والمساهمين عليها التركيز على العمليات الداخلية التي تدعم هدف إضافة القيمة للعملاء من خلال الخدمات المميزة التي ترتكز على المعلومات المهمة عن العميل وهذه المعلومات تجعل المنظمة ذات قدرة أفضل في مجال تطبيع العلاقة مع العملاء. وعندما تكون لدى المنظمة رؤية واضحة عن عملائها وعن الأبعاد الخاصة بها يمكنها تحديد الوسائل التي سوف تحقق بها القيمة للعملاء وتحسن بها الإنتاجية المؤدية إلى تحقيق الأهداف المالية؛ منظور العمليات الداخلية يحقق هذه الأنشطة الداخلية وهي تندرج تحت أربع عمليات ذات مستوى عال، ويمكن تصنيف العمليات الداخلية كالاتي [19]:

1- إدارة العمليات، تحسين استخدام الأصول، إدارة أوامر التوريد، تطوير المنتج، الإنتاج، التصنيع، خدمات البيع.

2- إدارة العملاء، توسيع العلاقات، الابتكار(المنتجات، الخدمات الجديدة).

3- النواحي التنظيمية والاجتماعية، إدارة علاقات جيدة مع أصحاب المصلحة الخارجيين.

إن الفوائد المالية التي تجنيها المنظمة من تطوير عملياتها الداخلية المختلفة تتم عبر مراحل؛ فالوفرة المحققة من زيادة كفاءة التشغيل وإجراءات تطوير نظم التوريد هي فوائد تتحقق في الأجل القصير. أما تحقيق الإيرادات من عمليات تطوير علاقات العملاء تعتبر فوائد تتحقق في الأجل المتوسط. وعمليات الابتكار وتطوير المنتجات التي ينتج عنها إيرادات وفوائد مالية وتحقق هامش ربح جيد؛ فهي تتحقق في المدى الطويل، لذلك على المنظمات وضع استراتيجية كاملة تستند على أبعاد العمليات الداخلية الثلاثة والتي سوف يأتي ذكرها بالتفصيل في الفقرة التالية [20].

وجد نورتون وكابلان أن نموذج سلسة القيمة (value chain) الذي ورد في كتاب مايكل بورتر ( Michael Porter) الميزة التنافسية (Competitive Advantage) في عام 1985م، والذي كان تطورا كبيرا في فكر العمليات؛ نموذج مثالي يمكن استخراج شكل يمكن الشركات من استخدامه لتحديد وإعداد سلسلة العمليات الداخلية، خصوصا أن سلسلة القيمة هي الناتج النهائي لعمليات المنشأة، وهي تصف كل الأنشطة التي تقوم بها المنشأة لإنتاج سلعة ما. والمنظور من وجهة نظر نورتون وكابلان يتضمن ثلاث دورات من سلسلة القيمة من منظور العمليات وهي [21]:

1- دورة الابتكار: وفي هذه الدورة يتم تحديد حجم السوق وحجم استيعابه للخدمة أو المنتج من خلال دراسات السوق، وبعد ذلك يتم تحديد خطة الإنتاج واحتياجاته.

2- دورة العمليات: وتتضمن الإنتاج وتسليم المنتج أو تقديم الخدمة، وتبدأ دورة العمليات عند تلقى طلبات العميل وتنتهي بتسليم المنتج.

3- دورة إدارة خدمات ما بعد البيع: دعم مرحلة ما بعد البيع هي الخدمة التي يتم توفيرها بعد أن تم بيع البضائع أو الخدمات؛ والدعم ما بعد البيع ينطوي على ضمان، ترقية أو إصلاح الخدمة، وهذا يضمن علاقة مستمرة مع العميل طوال دورة حياة المنتج أو الخدمة. كذلك فإن دعم ما بعد البيع يشمل مجموعة واسعة من الخدمات التي تلبي احتياجات العملاء، وتطوير الولاء للمنظمة بين العملاء وضمان رضا العملاء. الشكل التالي يبين سلسلة القيمة:

الشكل رقم (2/3/7) منظور العمليات الداخلية-خلق القيمة- نموذج سلسلة القيمة

The Internal-Business-Process Perspective-The Generic Value-Chain Model

المصدر:Kaplan., Norton., The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January,1992.p.96

الشكل رقم (2/3/7) يبين ما يعرف بنموذج سلسلة خلق القيمة في منظور العمليات الداخلية، وفيها تبدأ العملية الداخلية بتحديد حاجات العميل، وتحديد السوق، ومن ثم انتاج الخدمات المطلوبة، وتسليم هذه المنتجات، وبعدها تتم خدمة ما بعد البيع بهدف اشباع حاجات العملاء.

د- منظور التعلم والنمو learning and growth perspective

يركز منظور التعلم والنمو على الأصول غير الملموسة للمنظمة، ومن خلال هذا المنظور يتم التركيز على مهارات العاملين وقدراتهم التي تساهم في دعم العمليات الداخلية وخلق القيمة. وهذا المنظور يركز على الجوانب التالية [22]:

1- تطوير قدرات ومهارات العاملين.

2- قياس رضا العاملين وتحسين بيئة العمل ونوعيتها.

3- فعالية أنظمة المعلومات وقضايا التطوير التكنولوجي.

فعالم الأعمال اليوم، ممثلا في مراكز الأعمال والمراكز الاستشارية، يهتم برأس المال البشري باعتباره عنصراً مهما في الاقتصاد في إطار اهتمامه بالمؤشرات غير المالية لقياس الأداء، فهناك دوافع تشغيلية تؤثر على الأداء المالي غير منظورة مثل رضا العميل والابتكار المستمر والتعليم والتدريب وتطوير المهارات. وفي دراسة لمؤسسة ( Young&Ernst ) حول أهمية المؤشرات غير المالية للشركات الكبرى توصلت الدراسة إلي نتيجة مفادها أن المعايير غير المالية تشكل بالمتوسط حوالي 35 في المائة من قرار المستثمر. ووجد الباحثون أيضا أنه إذا استخدمت القياسات غير المالية في توقعاتهم زادت دقة توقعاتهم حول الأرباح. ومنظور التعلم والنمو يمثل مهارة المستخدم وقناعته وتوافر المعلومات وتوحد الاتجاه^[23].

خامساً: محاور أبعاد بطاقة الأداء المتوازن

أوضح كابلان ونورتون بأن كل منظور أو بعد لابد أن يحتوى على محاور أربعة وهي كما يلي [24]:

الأهداف (Objectives):

وهى النتائج المرجو تحقيقها، والأهداف نجدها موجودة في كافة أبعاد بطاقة الأداء المتوازن وتتصف بنفس الأهمية الاستراتيجية، ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس والتحقق مثل النمو والتوسع والانتشار وإدراك رضا العملاء.

القياسات (Measures):

وهي تشمل وضع القياسات التي تقيس مدى التقدم نحو تحقيق الأهداف.

المعيار- النتائج المستهدفة (Target):

تحديد معيار معين يتم القياس بموجبه وتحديد الانحرافات عن الأهداف الموضوعة المقرر تحقيقها، ويمكن تحديد نسب تسهل عملية المقارنة بشكل سريع.

المبادرات (Initiatives):

تشير المبادرات إلي المشاريع والبرامج التي تتبناها المنظمة في سبيل تحقيق الأهداف.

سادساً: تطور بطاقة الأداء المتوازن

مر نموذج بطاقة الأداء المتوازن بعدة مراحل منذ أن قام كابلان ونورتون بإنشائه في عام 1990م، فالنموذج من الجيل الأول كان يقوم على مجموعة من المقاييس الموزعة بتوازن على الأبعاد الأربعة التي يقوم عليها النموذج دون وجود ترابط لعلاقة السبب والنتيجة بين هذه الأبعاد ومقاييسها الرئيسة. ثم ظهر الجيل الثاني من بطاقة الأداء المتوازن الذي ركز على جانب الربط بين الأهداف وعملية اختيار المقاييس الأكثر ترابطا مع الأهداف. ومشكلة هذا النموذج من هذا الجيل هي عملية اختيار من يقوم بتحديد الأهداف الاستراتيجية. في الجيل الثالث من بطاقة الأداء المتوازن ظهر ما يعرف بالخرائط الاستراتيجية (Strategy Maps) والتي قامت على فرضية أنه لا يمكن تطبيق مقاييس الأداء المتوازن كأداة لإدارة الاستراتيجية دون وجود خرائط لهذه الاستراتيجية باعتبارها هي التي تصف الاستراتيجية النابعة من رؤية المنظمة ورسالتها. ولقد اقترح العديد من المهتمين بمفهوم البطاقات عدداً من العناوين البديلة لهذه المنظورات، والدعوة أحيانا إلي استخدام منظورات أقل من تلك الأربعة، أو استخدام منظورات أخرى إضافية. وبناء عليه تحولت بطاقة الأداء المتوازن طوال العقدين الماضيين من مجرد وسيلة لقياس الأداء المؤسسي إلى أن أضحت استراتيجية شاملة لقياس وإدارة الأداء [25].

ظهر ما يسمى بالخريطة الاستراتيجية والتي جعلت من الاستراتيجيات نقطة الارتكاز لمفهوم بطاقات الأداء المتوازن، فلا يمكن تطبيق بطاقات الأداء المتوازن دون وجود استراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة الشركة وضرورة وجود وحدة تنظيمية معنية بالإدارة الاستراتيجية، وبهذا تحول المفهوم من مدرسة المحاسبة الإدارية إلي مدرسة الإدارة الاستراتيجية؛ من خلال التركيز على عنصرين من عناصر الإطار الشامل لبطاقة الأداء المتوازن، والداعمين لدورها الاستراتيجي.

تلا ذلك مرحلة جديدة ضمن مراحل تطور مفهوم بطاقة الأداء المتوازن تمثلت في التركيز على دور البطاقة التكاملي والتوافقي بين استراتيجية المنظمة وعملياتها التشغيلية، وهو ما يُعرف باصطفاف المنظمة. واستناداً إلي ذلك التطور قُدمت بطاقة الأداء المتوازن على أنها المحرك التنظيمي الأساس في تنفيذ استراتيجية المنظمة، وفي الوقت ذاته كإحدى أهم مقدراتها التنظيمية، وقد حدث مؤخراً تطور في مفهوم البطاقة يوثق الصلة بينها وبين كل من إدارة المخاطر والقيادة والكفاءة التنظيمية [26].

لا شك أن تتبع مسار تطور بطاقة الأداء المتوازن في أعمال كابلان ونورتون ليس إلا إحدى الوسائل لمعرفتها وتحليل أهميتها في العمل المؤسسي. فمنذ إطلاقها كوسيلة لقياس الأداء المؤسسي، مر مفهوم البطاقة بتطورات لا يمكن أن ينسب الإسهام فيها إلي مبتكريها فقط، وإنما شهدت اهتماماً من باحثين واستشاريين وممارسين في مختلف أنحاء العالم ساهموا من خلال المعرفة والخبرة في تطورها المستمر، وما ترتب على ذلك من تطوير للمنظمات والمجتمعات، وأدى ذلك الي مرحلة التركيز على الاستراتيجية.

[1] Charles Bloomfield, Bringing the Balanced Scorecard to Life: The Microsoft Balanced Scorecard Framework, Insight formation, Inc. Published: May 2002.p.3 " see http://www.microsoft.com/business/bi/

[2] Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business School, Harvard University,p.3." Paper originally prepared for C. Chapman, A. Hopwood, and M. Shields (eds.), Handbook of Management Accounting Research: Volume 3 (Elsevier, 2009)".

[3] Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002., p.167

[4] Kaplan, Norton., "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Op. cit, P.2

[5] Teemu Malmi, Balanced scorecards in Finnish companies: A research note, Management Accounting Research,Volume 12, Issue 2, June 2001, P.208

[6] ماهر موسى درغام، مروان محمد أبو فضة، اثر تطبيق أنموذج الأداء المتوازن(BSC) في تعزيز الأداء المالي الاستراتيجي للمصارف الوطنية الفلسطينية، مجلة الجامعة الإسلامية " سلسلة الدراسات الإنسانية "، غزة، ع2، يونيو 2009م، ص 750

[7] Paul R. Niven, ", Op. cit, P.32

[8] حامد نور الدين، رايس وفاء، أهمية بطاقة الأداء الإبداعي في بطاقة الأداء المتوازن، مجلة الاقتصاديات المالية البنكية وإدارة الأعمال، الجزائر: جامعة محمد خيضر بسكرة، العدد الافتتاحي 2014م، ص 236

[9] المرجع نفسه.

[10] سحر طلال ابراهيم، تقويم أداء الوحدات الاقتصادية باستعمال بطاقة الأداء المتوازن "دراسة تطبيقية في شركة زين السعودية للاتصالات"، مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة، بغداد، ع35، 2013م)، ص 354

[11] HEILA PIENAAR AND CECILIA PENZHORN, Using the Balanced Scorecard to Facilitate Strategic Management at an Academic Information Service, South Africa: University of Pretoria, Libri, 2000, vol. 50, p. 203

[12] جنان على محمودي، ايمان شاكر محمد، اطار مقترح لمؤشرات بطاقة قياس الأداء المتوازنة في المؤسسات التعليمية، مجلة دراسات محاسبية ومالية، جامعة بغداد، م6، ع14، 2011م، ص 114-115

[13] Kaplan, Norton., Linking the balanced scorecard to stra, California management review, Volume 39, NO.1, FALL 1996,p.p.56-57

[14] نعمة عباس الخفاجي، إحسان محمد ياغي، استخدام بطاقة الأداء المتوازن في قياس أداء المصارف التجارية،(عمان: دار الأيام للنشر والتوزيع، 2014م)، ص46

[15] Kaplan., "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Op. cit.,p.p. 51-52

[16] Ibid., P.P.50-51

[17] ناصر نور الدين، دراسات في المحاسبة الإدارية الاستراتيجية لأغراض تحسين الأداء والإنتاجية وتدنيه التكاليف، (الاسكندرية: الدار الجامعية، ط1، 2014م)، ص 516-517

[18] I M Pandey, Balanced Scorecard: Myth and Reality, Vikalpa: The Journal for Decision Makers. Jan-Mar2005, Vol. 30 . Issue 1, p.56

[19] ناصر نور الدين ، مرجع سابق، ص 520

[20] Kaplan and Norton, Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, American Accounting Association, Accounting Horizons, Vol. 15 No. 1,March 2001,pp. 93-94

[21] Kaplan., and Norton., "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Op.cit.,p.p.96-97

[22] Kaplan & Norton.,"The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Op.cit.,p.p.126-127

[23] Paul R. Niven, ", Op. cit, P.

[24] نعمة عباس خفاجي، إحسان محمد ياغي، مرجع سابق، ص 50-51

[25] Frank Figge, Tobias Hahn, Stefan, THE SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD – LINKING SUSTAINABILITY MANAGEMENT TO BUSINESS STRATEGY, Business Strategy and the Environment Journal, Volume 11, Issue 5, September/October 2002,p.269

[26] مشيب بن عايض القحطاني، تطور مفهوم بطاقة الأداء المتوازن، مجلة التنمية الإدارية، الرياض، معهد الإدارة العامة،ع85، 2011م ، ص 43

مدونة عمر محجوب - فِكر وتفكُر

السبت، 3 أغسطس 2019