مفهوم واهداف وأساليب قياس الأداء المتوازن

د. عمر محجوب محمد الحسين

مفهوم واهداف وأساليب قياس الأداء المتوازن

أولاً: مفهوم قياس الأداء

قياس الأداءPerformance Measurement (PM)  فيعرف بأنه عملية اكتشاف وتحسين تلك الأنشطة والعمليات التي تؤثر على ربحية المنظمة كمحصلة نهائية لتلك العمليات والأنشطة، وذلك من خلال مجموعة من المؤشرات ترتبط بأداء المنظمة في الماضي والمستقبل بهدف تقييم مدى تحقيق المنظمة لأهدافها المحددة  في الوقت الحاضر [1].

      ويعرف قياس الأداء طبقا لـ (U.S. General Accounting Office)  بأنه " المراقبة ]الرصد[ المستمرة لإنجازات برامج المنظمة وتسجيلها، لاسيما مراقبة وتسجيل جوانب سير التقدم [العمليات (الأنشطة)، والمخرجات (الخدمات والمنتجات)، والنتائج (المنتجات والخدمات)] نحو تحقيق غايات موضوعة مسبقا " [2].

     ان قياس الأداء هو عبارة عن تقييم مدى تحقق الأهداف المحددة، لذلك فهو يمكن أن يكون [3]:

أ- قياس مالي معبرا عنه بوحدات النقد أو لديه علاقة بالجوانب المالية المتمثلة في الارباح وما يتعلق بها من المبيعات وحصص السوق.

ب- قياس غير مالي معبرا عنه بوحدات غير مالية، مثل رضا العملاء، ووضع المنتج من الناحية التسويقية، وعمليات الانتاج والتسليم، وخدمة ما بعد البيع وغيرها من العمليات.

وفى الواقع يصعب اختيار معيار المقياس، حيث أن كل معيار منفردا غير كاف لقياس الأداء بشكل كامل سواء بالنسبة لمعايير قياس الجوانب المالية وغير المالية، لذلك يجب المزج بين المعيارين لتقييم أداء المنشآت من خلال الآتي [4]:

                             أ‌-   تقييم الظروف الاقتصادية المحيطة بالمنشأة.

                           ب‌- تقييم درجة المنافسة وحدتها بالاعتماد على المزايا التنافسية من سعر وجودة ونوع الخدمة المقدمة.

                           ت‌- تقييم سرعة  تصميم  المنتج وعرضه في الوقت المناسب بالسوق، كما يحدث في الصناعة المصرفية.

                           ث‌- تقييم سرعة تلبية طلبات العملاء وتحقيق تطلعاتهم.

وعملية تقييم الأداء تختلف عادة حسب توقعات المستفيدين من تقارير الأداء ولكن عموما تسعى إدارات المصارف إلي [5]:

                                                   أ‌-       قياس المخاطر التي تواجهها، وحدود هذه المخاطر من اجل تحقيق معدل الفائدة المقبول لمواجهة التغيرات والعوامل الخارجية.

                                                 ب‌-     مراجعة الأداء الماضي من خلال التقييم للأحداث السابقة من اجل إحداث تغيير في طرق التخطيط لمجابهة تحديات المستقبل.

ويفيد أيضا تقييم الأداء المصرفي في تحديد [6]:

                                                   أ‌-          مدى الفعالية في انجاز الأعمال وتحقيق الأهداف.

                                                 ب‌-        مدى الكفاءة في استخدام الموارد المتاحة للبنك.

                                                 ت‌-        مدى التقدم والتحسن في مستوى الأداء وتطور المنافسة.

يرى الباحث أن التعريف الأول ورد فيه كلمة (تحسين) والتحسين خارج نطاق عملية القياس بمعناها الحرفي، كما ان التعريف ركز على الربحية من خلال المؤشرات، ولم يركز على الأداء ككل. أما التعريف الثاني لقياس الأداء ركز على  الانجازات من خلال المراقبة ]الرصد[ المستمر، ولم يركز على نتائج مؤشرات قياس الأداء. لذلك ينبغي ان يكون تعريف قياس الأداء من خلال عملية دراسة وتحليل قياسات مؤشرات الأداء الرئيسية، لمعرفة سير الخطط الاستراتيجية، ومعرفة نقاط الضعف والقوة، وتحديد وسائل علاج نقاط الضعف.  

ثانياً: أهمية قياس الأداء

اصبح من لضروري لمنظمات الأعمال قياس نتائج أعمالها وأداؤها، حتى اذا لم تحقق من خلال تنفيذ خططها؛ النتائج أو العائد المتوقع، لأن المعلومات التي يتم الحصول عليها تفيدها في التخطيط لتطوير أداء المنظمة إلى الأحسن في المستقبل، حيث أن عدم قدرة المنظمة على قياس نشاطها يؤدي إلى عدم إمكانية الرقابة عليه، وعدم القدرة على تحديد مكامن الخلل المصاحبة للفشل في تحقيق الاهداف، وبالتالي لا يمكن إدارته، ولهذا تحتاج المنظمة لقياس أدائها للأسباب التالية [7]:

1-  الرقابة: قياس الأداء يساعد في تقليل الانحرافات التي تحدث أثناء تنفيذ الخطط.

2-  التقييم الذاتي: يستخدم القياس لتقييم أداء العمليات وتحديد التحسينات المطلوب اضافتها الى الخطة محل التنفيذ.

3-  التحسين المستمر: يستخدم القياس لتحديد مصادر الاخطاء والخلل، اتجاهات العمليات التشغيلية، ومنع الأخطاء، وتحديد كفاءة وفعالية العمليات وفرص التحسين، وقياس التهديدات والتعرف عليها.

4-  تقييم الإدارة: بدون قياس لا توجد طريقة للتأكد من أن المنظمة تحقق القيمة المضافة لأهدافها أو أن المنظمة تعمل بكفاءة وفعالية.

ثالثاً: صعوبات قياس الأداء

 تتعرض عملية قياس الأداء إلى صعوبات وأخطاء تقع فيها المنظمة والقائمين على عملية القياس، ويجب على المنظمة أن تشكل هذه الأشكال عائقا في نظم القياس لديها، وتتمثل هذه الصعوبات فيما يلي [8]:

                  أ‌-    كمية البيانات والمعلومات المتدفقة؛ يؤدي إلى إهمالها من قبل الإدارة والقائمين على عملية القياس سواء لكثرتا وتشعبها، أو لسوء استخدامها وصعوبة اختيار المهم منها.

             ب‌-   اعتماد الادارة  على البيانات المالية والتشغيلية قصيرة المدى، وتهمل المقاييس الخاصة ذات المدى البعيد كرضى العملاء والعاملين، المسؤولية الاجتماعية للمنظمة.

                   ت‌-     الاعتماد في اتخاذ القرارات على الخبرة والتجارب السابقة وعدم الاعتماد على البيانات الموثوقة والمنظمة.

                 ث‌-    الاعتماد على بيانات قليلة بسبب التكلفة أو لصعوبة الحصول عليها؛ يؤدي إلى اتخاذ القرارات خطأ؛ لذلك فمن الأفضل الحصول على المعلومات والبيانات اللازمة في حدود وبالمعدل الذى تحتاجه المنظمة.

            ج‌-    إن مقارنة أداء وحدة تنظيمية معينة مع أخرى أو أداء عامل معين مع آخر قد يؤدي إلى خلق جو من المنافسة على حساب الأداء العام للمنظمة وبالتالي يجب التركيز والتشجيع على العمل الجماعي.

              ح‌-   وضع معايير غامضة وغير متوافقة مع واقع المنظمة يخلق ارتباك لدى العاملين وانخفاض معنوياتهم بسبب عدم تحقيق الأهداف المبنية على مقاييس عالية أو غامضة.

                خ‌-   عدم توافق المقاييس الموضوعة مع الخطة الاستراتيجية للمنظمة يؤدي إلى وجود  تعارض يسبب خلل في عملية القياس.

               د‌-  الافراط في عملية قياس الأداء يؤدي إلى عدم تذمر العاملين وزيادة التكاليف، كما أن قياس الأداء بشكل قليل يؤدي إلى جهل المنظمة لوضعها وبالتالي صعوبة اتخاذ القرارات التصحيحية.

                ذ‌-   عدم معرفة الغاية الحقيقية من القياس يؤدي إلى جمع البيانات غير الملائمة، وبالتالي خطط تصحيحية خطأ.

من هذا العرض لمفهوم الأداء وقياسه يستخلص الباحث ويرى أن عملية التقييم تسبق عملية القياس، فتقييم الأداء من الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد بصفة عامة، وهذا يفسر تعدد تعريفاتها وهي عملية دورية لقياس نقاط ضعف وقوة النظام؛ اما عملية قياس الأداء تلى عملية التقييم وتستخدم فيها عدة مؤشرات للقياسKey Performance Indicators يتم اختيارها وربطها بدقة بالعوامل الجوهرية التي تساعد المنظمة على اكتشاف نقاط ضعف وقوة النظام، وتحقيق أهدافها.

ويعرف الباحث قياس الأداء بأنه عملية رصد الأداء والموارد، وقياس نتائجه عن طريق مؤشرات قياس الأداء تتميز بالتوازن.

النماذج الحديثة لقياس الأداء 

تعتمد المؤشرات التقليدية (التحليل المالي) في قياس الأداء على البيانات المالية للمؤسسات وهي بذلك تركز على الجانب المالي حيث يعتبر الربح هو الهدف الأساس للمنشآت الذي تسعى إلي تحقيقه، وكان الفهم السائد يتمثل في أن المؤسسة التي تحقق أرباحاً أكثر هي التي حققت أداءً جيدا؛ لذا يقاس أداء المؤسسة من خلال النتائج المالية والمحاسبية، ولكن التطورات الحديثة في بيئة الأعمال التجارية جعلت البحث عن أدوات جديدة لقياس الأداء هدفا ينبغي الوصول إليه؛ فوجود أدوات جديدة لقياس الأداء يمكن أن يعبر عن أداء المؤسسة بصورة صادقة تعكس الواقع، وتستخدم لمعرفة مستوى أدائها الفعلي وتظهر التطور الذي حققته في سبيل تحقيق اهدافها.

      والتحليل التقليدي يستخدم أدوات عديدة كما ذكرنا في بداية هذا الفصل مثل تحليل تغير الاتجاه ويمكن تنفيذه من خلال التحليل الرأسي (التوزيع النسبي)، والتحليل الأفقي أيضا من أدوات تحليل النسب المالية وتحليل نقطة التعادل، ولإجراء التحليل لابد من توفر مؤشرات (تقليدية) لقياس الأداء مثل مؤشرات الإنتاجية، والقيمة المضافة، والربح والخسارة، والعائد على الاستثمار. ولكن كل هذه المؤشرات تركز على الجانب المالي وبالتالي وجهت إليها العديد من الانتقادات لأنها تهتم فقط بتقديم نتائج مبنية على ما تحققه المؤسسة من أرباح. وفي بداية تسعينات القرن الماضي أعيد النظر في المؤشرات المالية، وسعى الباحثون إلي إيجاد تحسينات عليها وتطويرها بما يحقق الأهداف الكلية لعملية قياس الأداء، فاتجه الفكر الإداري نحو الأخذ بالبعد الاستراتيجي في قياس الأداء داخل المؤسسات نظرا لأهميته، حيث أصبحت بيئة الأعمال التجارية والمالية الآن تعمل في ظل تطور تكنولوجي هائل في نظم المعلومات والاتصالات وأيضا تطور سريع في معدلات نمو الأسواق الناشئة والصناعة. من أجل الوصول إلي توافق بين الأداء المحقق والأهداف الاستراتيجية للمؤسسات وربط الأداء المالي مع الأداء المستقبلي ظهرت طرق حديثة لقياس الأداء [9]، وفيما يلي استعراض لأهم هذه الطرق الحديثة لقياس الأداء:

لوحة القيادة Dashboard Performance

اولاً: تعريف لوحة القيادة

            تعتبر هذه اللوحة من الطرق الحديثة لقياس الأداء، وهي أداة تستخدم من قبل الإدارة العليا للمنظمة في إلقاء نظرة سريعة على عملياتها والبيئة المحيطة بها. وبدأ استخدامها في حقل الإدارة إلي عام 1932م. حيث كان يتم تطبيقها بصفة غير مباشرة، وكان يتم تطبيقها في ثلاثينات القرن الماضي من قبل اكبر الشركات في ذلك الوقت، وشهد عام 1980م عودتها بقوة في فرنسا.

      وتقوم فكرة لوحة القيادة على تشخيص وضع المؤسسة ودراسة كافة العوامل التي تؤدي إلي عدم نجاحها وتحقيق أهدافها الموضوعة، ومحاولة التحكم في هذه العوامل من اجل تحسين أداء المؤسسة، وذلك من خلال نظام Executive Information Systems (EISs) الذي هدفه الأساسي توصيل تلك المعلومات الى المديرين، ويمكن تعريف لوحة القيادة على أنها عبارة عن وسيلة لإدارة الأداء تجمع بين المؤشرات المالية وغير المالية المناسبة لمساعدة المسئولين لقيادة أداء النشاط الذي يمارسونه [10].

    وبذلك هي تتضمن مجموعة من المؤشرات المتكاملة التي توفر المعلومات المهمة للمديرين لمعرفة مدى تقدم العمليات ووضع المؤسسة الحقيقي خلال فترة أو وقت معين، وأيضا قياس الانحرافات وإجراء المقارنات الضرورية واللازمة لتحقيق الأهداف الفعلية والأهداف المعيارية وإجراء التعديلات اللازمة لتصحيح الانحرافات. وينبغي الإشارة إلي أن لكل مؤسسة لوحة قيادة خاصة بها تتغير بتغير الأهداف والتي بتغيرها تتغير المؤشرات التي تحتويها لوحة القيادة، فهي ليست قالباً أو انموذجاً ثابتاً يمكن تطبيقه على كل المؤسسات. وتوفر لوحة القيادة للإدارة صورة متكاملة عن أوضاع المؤسسة لتساعد في عملية اتخاذ القرارات؛ وهى بذلك تحقق عدة فوائد من استخدامها للوحة القيادة كمقياس لأدائها مثل [11]:

أ- توفير المعلومات المناسبة للمهتمين وأصحاب المصالح.

ب- توفير المعلومات للمستويات الإدارية المتعددة داخل المؤسسة مع ضمان توافق هذه المعلومات مع جميع احتياجات الوحدات داخل المؤسسة.

ت- تمكين المستويات الإدارية المتعددة من المعلومات بإتاحتها وتوفيرها لهم.

ث- أداة لقياس الأداء والمساعدة في اتخاذ القرارات، حيث تظهر النتائج المالية وغير المالية ومقارنتها بالأهداف المحددة.

ج- أداة حوار واتصال.

ح- أداة تحفيز للعاملين وتنمية مهاراتهم.

       هذا وقد عرفها  Alazard. CوSepare. S بأنها مجموعة من المؤشرات المرتبة في نظام خاضع لمتابعة فريق عمل أو مسؤول ما للمساعدة على اتخاذ القرارات والتنسيق والرقابة على عمليات القسم المعني. كما تعتبر أداة اتصال تسمح لمراقبي عمليات التشغيل بلفت انتباه مسؤول الادارة  إلي النقاط الضعف الأساسية في إدارته بغرض تحسينها. ويضيف Jean-Yves Saulou  أن لوحة القيادة " هي عرض لأهم المعلومات التي يحتاجها المسير، والتي تسمح بإظهار الانحرافات الناتجة عن سوء التسيير، كما تعتبر أداة تنبؤ تسمح بتقدير التطورات المتوقعة لاقتناص الفرص وتخفيض نسبة الخطر [12].

ولوحة القيادة هي عبارة عن تمثيل مبسط وملخص لأهم المؤشرات والمعلومات التي يحتاجها المديرون من اجل التحكم الفعال على مجمل العمليات اليومية وهى تتميز بعدة ميزات يمكن تلخيص أهم خصائصها مقارنة مع الأدوات الرقابية الأخرى من خلال الجدول التالي:

الجدول رقم (2/2/3) خصائص لوحة القيادة مقارنة بأدوات الرقابة وأدوات قياس الأداء الأخرى

الأدوات الرقابية الأخرى لقياس الأداء	لوحة القيادة
معلومات مالية فقط	تتضمن معلومات غير مالية (نوعية)
مصدر المعلومات يكون من داخل المؤسسة	إمكانية وجود معلومات تخص المحيط الخارجي للمؤسسة
محتواها معياري لكل المديرين	محتواها يتناسب مع احتياجات مختلف المسئولين
عرض المعلومات يكون بصفة عامة شهريا	عرض المعلومات يتناسب مع النشاط اليومي
معطيات كثيرة، مفصلة، شاملة	نتائج تقارير قليلة، ومركزة حول النقاط الأساسية المهمة
تمثيل البيانات يتميز بالتعقيد	تمثيل البيانات يكون بشكل مقبول وفعال
تحليل البيانات يأخذ وقتا طويلا	سرعة في القراءة والتحليل
صعوبة تطوير أدواتها	مرنة وقابلة للتجديد والتعديل
بطء في الحصول على المعلومات	سرعة في الحصول على البيانات

*المصدر: رحيم حسين، بونقيب احمد، دور لوحات القيادة في دعم فعالية مراقبة التسيير، مجلة كلية العلوم الاقتصادية والتسيير، الجزائر، جامعة محمد خيضر بسكرة، ع4، ديسمبر2008م، ص 4

الجدول رقم (2/2/3) فيه مقارنة بين ادوات الرقابة وقياسات الأداء الأخرى التي تظهر في العمود الأول، مع ادوات قياس الأداء من خلال لوحة القيادة التي تظهر في العمود الثاني. ويلاحظ فيها ان لوحة القيادة تتضمن معلومات غير مالية نوعية وهذا ما يميزها. كما أن المقاييس الاخرى محتواها معياري بينما لوحة القيادة معلوماتها تتناسب مع كافة المستويات الادارية، بالإضافة للبساطة، والسرعة.

ثانياً: من الذي يستخدم لوحة القيادة

            إن لوحة القيادة أداة ادارة يمكن أن يستخدمها كافة المسؤولين: مدراء الإدارات، مسؤولو الأقسام، رؤساء المشاريع، مديري المصانع ...الخ.

وبما أن هناك عدة لوحات قيادة في المؤسسة فإن لكل مسؤول لوحة قيادة خاص به يتحدد محتواها وفقا لطبيعة وظيفه وأهداف النشاط الذى يشرف عليه،  ويمكن أن يستخدمها  كل المرؤوسين الخاضعين لسلطة هذا المسؤول، حيث يجب أن يطلعهم على محتواها ويشركهم في إعدادها لتكون أداة عملية حقيقية [13].

في المؤسسة يمكن أن نجد: لوحة قيادة عامة (لوحة قيادة الإدارة العامة) للمدير العام، لوحة قيادة لوظيفة التسويق، لوحة قيادة لوظيفة الإنتاج، لوحة قيادة الاداء الاجتماعي، لوحة قيادة الاداء الاستراتيجي، بالإضافة إلى لوحات قيادة فرعية عن هذه الوظائف مثل لوحة قيادة رئيس ورشة إنتاج، أو لوحة قيادة مسؤول المبيعات، أو لوحة قيادة أمين المخزن.

إذن وفقا للنموذج التنظيمي (الهيكل التنظيمي)، حجم وثقافة المؤسسة تكون لوحة القيادة أقل أو أكثر انتشارا، غير أنها تفرض وجودها بقوة كلما ازداد حجم المعلومات المراد التحكم فيها، بالإضافة إلى كونها على مستوى الإدارة العامة تلعب دورا هاما في المساعدة على القيادة  من خلال تركيزها على كل ما هو مهم وضروري في مجال التسيير، وتقل منفعتها كلما ابتعدنا عن الميدان (المستوى التنفيذي) لأن معرفة كل الأحداث تتطلب الاتصال المباشر [14].

ثالثاً: مكونات لوحة القيادة:

            هناك أشكال مختلفة للوحة القيادة حيث لا يوجد شكل نموذجي للوحة القيادة كما ذكرنا سابقا، فهي تتغير بحسب حجم ونشاط المؤسسة، وكذلك حسب المستوى التنظيمي وخصائص قطاع النشاط الذي تعمل من خلاله اللوحة، ولكن توجد نقاط عامة مشتركة تتميز بها كافة أنماط لوحات القيادة، حيث أن معظم لوحات القيادة تشترك في أربع نطاقات [15]، كما في الجدول رقم (2/2/4):

الجدول رقم (2/2/4) الشكل العام للوحة القيادة

لوحة القيادة الخاصة بمركز مسؤولية ما.
منطقة الأصناف	النتائج	الأهداف	الفروق
الصنف (1)
-         مؤشر  (أ)
-         مؤشر (ب)
الصنف (2)
-         مؤشر  (أ)
-         مؤشر (ب)

المصدر: رحيم حسين، بونقيب احمد، مرجع سابق، ص 5

الجدول رقم (2/2/4) يبين الشكل العام للوحة القيادة، حيث تم تقسيم لوحة قيادة لمركز مسؤولية الى منطقة للأصناف ومؤشراتها، وبعد ذلك النتائج، يقابلها الأهداف، ثم يتم تحديد الفروق. وفيما يلي تفصيل لذلك:

منطقة الأصناف: يقصد بها عموما مراكز المسؤولية (وحدات الانتاج، والورش وغيرها)، وهى تتبع لمسؤول معين مفوض، وكل صنف من الأصناف يضم مجموعة مؤشرات خاصة به، تمكن المسؤول من التركيز على أهم النقاط الأساسية في إدارته.

منطقة النتائج الفعلية: في هذه المنطقة يمكن عرض النتائج بصفة دورية شهرية أو تراكمية أو الاثنين معا، وتتعلق هذه المنطقة بمعلومات تخص الانشطة مثل كمية المواد المستنفذة، وعدد الوحدات المنتجة، وساعات العمل؛ ويمكن الحصول على النتائج المرتبطة بالأداء المالي مثل الاعباء والتكاليف والفائض.

منطقة الأهداف: وتظهر في هذه المنطقة الأهداف المحددة لفترة معينة ويمكن أن تكون أهدافاً دورية أو تراكمية أو الاثنين معا، ويمكن أن تكون أهدافاً متعلقة بالأداء المالي أو الأنشطة.

منطقة الفروق: في هذه المنطقة تظهر الانحرافات عن طريق تحديد الفروق بين الأهداف والنتائج الفعلية، ويمكن التعبير عنها بنسب مئوية أو قيم مطلقة، ويمكن أن يتم التقرير عن الانحرافات بصورة شهرية أو تراكمية أو الاثنين معا أو حسب النشاط والأداء.

            وحتى تكون لوحة القيادة ذات فعالية في ادارة الاداء وقياسه بالمؤسسة يجب أن تتوفر فيها المتطلبات التالية [16]:

أ- العناية بما يعرف بالمثلث الذهبي المتمثل في الجودة، التكلفة، والأجل؛ حيث أن الحصول على المعلومة يكلف جهدا ومالا لذلك كانت الدقة واجبة حين الحصول على المعلومة حتى تتوفر الملاءمة، ايضا اذا كانت المعلومة وسرعة الحصول عليها مرتبطة بأجل معين ورد فعل.

ب- يجب أن تكون اللوحة مرتبطة بطبيعة النشاط، حيث أن اللوحة التي تبين النتائج فقط تعتبر غير كافية، لذلك يجب أن تمثل اللوحة كافة عناصر تحقيق النتائج بشكل صادق.

ت- يجب أن تصف اللوحة جميع العوامل عن طريق شرح ووصف جميع البيانات بشكل واضح مع وجود مخططات للنشاط.

ج- يجب ان تكون مؤشرات اللوحة محدودة من غير إخلال حتى لا يحدث إرباك لدى المتلقين.

ثانياً: نموذج هرم الأداء The SMART Performance Pyramid

            هو نموذج وضعه وابتكره ماكينر وزملاؤه (Mac Nair, C.J., Lynch, R.L. Cross, K.F.) في عام 1990م، وهو نموذج موجه نحو العميل ومتصل بالاستراتيجية العامة للمنظمة، وتشير كلمة SMART الي(Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique)  وأطلق عليه هرم الأداء كمثال لنظام متكامل لتقييم الأداء، ويقوم هرم الأداء على مفاهيم إدارة الجودة الشاملة، والهندسة الصناعية ومحاسبة الأنشطة، لذلك عرف ضمن إطار التحليل المالي وقياسات الأداء الاستراتيجي، حيث يتم ترجمة أهداف المنشأة من أعلى الهرم إلي أسفله، وترجمة المقاييس من أسفل إلي أعلى الهرم، وتعتمد الأهداف التي تم تحديدها على الرؤية الاستراتيجية للمنشاة، ثم يتم ترجمة تلك الأهداف إلي أهداف تسويقية ومالية محددة لوحدات المنشأة مثل أهداف الحصة من السوق والإيرادات، والأرباح التي تكون هي الأساس لتحديد الاستراتيجيات ووضع الموازنات والتنبؤات المالية لتحقيق هذه الاستراتيجيات، ثم تأتي بعد ذلك عملية ترجمة أهداف الوحدة إلي مقاييس مفيدة للمستوى التشغيلي في مجال الإنتاجية، والمرونة، ورضا العميل، ويتم تعزيز هذه المقاييس الثلاثة بالتركيز على أربع مناطـق لقياس الأداء في الأقســـام ومراكز الإنتــاج وهي الانحرافــــات وزمن الدورة والتسليم والجودة [17]. كما في الشكل رقم (2/2/3):

شكل رقم (2/2/3) محددات نموذج هرم الأداء 

المصدر:Kit Fai Pun, Anthony Sydney  White , A performance measurement paradigm for integrating strategy   formulation: A review of systems and frameworks, International, Journal of Management Reviews Volume 7 Issue 1 p. 54

  يبين الشكل رقم (2/2/2) أعلاه هرم الأداء من خلال أربعة مستويات مختلفة ويوفر هيكلاً لنظام اتصال ذي اتجاهين يمثل الأول المقاييس في قاعدة الهرم، والاتجاه الثاني يمثل الغايات (الانتاجية، المرونة، رضا العملاء) وهى أنظمة التشغيل؛ ثم مرحلة الممارسات المتمثلة في السوق، والممارسات المحاسبية (الاعمال الاستراتيجية)، وتمثل الغايات في اتجاه تنازلي وتترجم المقاييس في اتجاه تصاعدي. وكل ذلك من خلال البيئة الداخلية للمنظمة والبيئة الخارجية المحيطة بها.

            ويلاحظ أن المستوى الأول يتم فيه صياغة الرؤية الخاصة بالمنظمة، وفي المستوى الثاني يتم التعبير عن أهداف وحدات العمل وأقسام المنظمة من منظور تسويقي ومالي، حيث أن آراء العملاء وأصحاب المصلحة تقرر وتحدد ما يجب قياسه ومدى أهميته [18].

            أما في المستوى الثالث يتم الاهتمام بالتدفقات النقدية الداخلة للمنظمة والتي تغطي وظائف المنظمة واداراتها المختلفة، ومن خلال هذه التدفقات النقدية يتم صياغة الأهداف من منظور رضا العملاء والمرونة الانتاجية ويعتبر هذا المستوى حلقة وصل بين الأقسام العليا والدنيا في هرم الأداء، كما توضح الأهداف الثلاثة (رضا العملاء، المرونة، الانتاجية) دوافع الأداء من ناحية الأهداف التسويقية والأهداف المالية.

            بالإضافة الى ذلك نجد أن هذا المستوى هو المحرك للأهداف التشغيلية المتمثلة في الجودة، والتسليم، ودورة الوقت، والتكلفة، وترتبط الجودة والتسليم بالفعالية الخارجية، ويمثل زمن الدورة والتكلفة مؤشرين للكفاءة الداخلية [19].

ثالثاً: نموذج قياس النتائج ومحددات النتائج Results, Determinants Framework, RDF

ابتكر هذا النموذج Fitzgerald وآخرون في عام 1991م، ويركز هذا النموذج على قياس أداء الوحدات الاستراتيجية من خلال النتائج التي تساهم بصورة كبيرة في تحقيق الأهداف الرئيسة للمنشاة، وذلك من خلال نوعين من مقاييس الأداء التي ترتبط بالنتائج ومحددات تلك النتائج (الجودة والمرونة، واستخدام الموارد، والابتكار)، وهذا يعكس مفهوم السببية، والتي تغطي ستة فئات من القياسات، وهي[20]:

أ‌-          مقاييس مرتبطة بنتائج أداء الوحدات الاستراتيجية من ناحية قياس الأداء المالي Financial Performance ومقاييس المنافسة Competitiveness  المالية وغير المالية.

ب‌-     المقاييس التي ترتبط بعوامل ومحددات نجاح الأداء وتشمل الجودة والمرونة والاستخدام الأمثل للموارد والتحديث (Quality, Flexibility, Resource Utilization and Innovation).

نموذج RDF سهل الاستخدام وبسيط خصوصا عند استخدامه في التطوير، كما يمكن استخدامه في جميع انواع المنظمات، إلا أنه يفتقر الى النظرة الخارجية الى البيئة التنافسية، كما يعاب عليه عدم مرونته وذلك بسبب اعتماده على ستة فئات ثابتة من قياسات الأداء [21]. اذا هذا النموذج فيه محددات للنتائج لكل مقياس، كما في الجدول رقم (2/2/5):

الجدول رقم (2/2/5) إطار قياس النتائج ومحددات النتائج

النتائج	الأداء المالي	الربحية، السيولة، هيكل رأس المال، نسب السوق
	التنافسية(المقاييس المالية وغير المالية)	نصيب ووضع السوق النسبي، نمو المبيعات، مقاييس الزبون
محددات النتائج	الجودة	الثقة، الاستجابة، المظهر، النظافة، الأناقة، الراحة، الأمان
	المرونة	مرونة، حجم الانتاج، سرعة التسليم، مرونة المواصفات
	الاستخدام الأمثل للموارد	الإنتاجية، الكفاءة
	الحداثة	أداء عمليات التحديث

المصدر: محمد ابراهيم اشكناني، مؤشرات قياس الأداء المؤسسي، مجلة الرقابة، الكويت، اصدارات ديوان المحاسبة، ع9، السنة الثالثة، ابريل مايو يونيو 2007م)، ص 26

الجدول رقم (2/2/5) يبين مؤشرات نموذج (RDF) نتائج الأداء المالي المتمثلة في الربحية، السيولة، هيكل رأس المال، نسب السوق، والتنافسية  المتمثلة في نصيب ووضع السوق النسبي، نمو المبيعات، مقاييس الزبون، ومحددات النتائج للأداء المالي، والمقاييس غير المالية، والتي تشمل الجودة مؤشراتها والمرونة مؤشراتها، واستخدام المواد الامثل ومؤشراته، والحداثة ومؤشراتها.   

نموذج لجنة معايير المحاسبة الإدارية الامريكية

            قامت لجنة معايير المحاسبة الإدارية الأمريكية معيار (4U) والذي تضمن نموذجا شاملا لتقييم الأداء أوصت فيه المنشآت (الوحدات الاقتصادية) باختيار مؤشرات الأداء التي تتناسب مع ظروفها واحتياجاتها الاستراتيجية التي تتبعها؛ ويتكون هذا النموذج من ستة مجموعات رئيسية لمقاييس تقويم الأداء سوف نتعرف عليها فيما يلي [22]:

أ- المجموعة الأولى: المؤشرات أو المقاييس البيئية Environmental Indicators

            يجب أن تكون المنظمة أو المنشأة على علم تام وادارك لمسئوليتها تجاه البيئة من عدة نواحٍ مثل طريقة وأسلوب تعاملها مع الموارد الطبيعية المحدودة وعمليات إعادة التدوير ودرجة الأمان والسلامة في عمليات المنشأة. واقترحت اللجنة المؤشرات التالية:

1-      عدد ساعات الخدمة التي تؤديها المنشأة للمجتمع.

2-      عدد ساعات أنشطة المصنع.

3-      نسبة المواد التي تم تدويرها إلي إجمالي المواد المستنفذة.

4-      حجم التلوث الذي أحدثته المنشأة نتيجة لنشاطاتها.

5-      عدد حالات الإصابات والأضرار إلي حدثت نتيجة الحوادث التي أحدثتها المنشأة نتيجة أنشطتها.

6-      التعويضات التي قامت المنشأة بدفعها للجهات الحكومية نتيجة أنشطتها.

ب- المجموعة الثانية: مؤشرات ومقاييس السوق والمستهلك Market customer indicators

            إن من أهم اهتمامات المنشأة وواجباتها الاهتمام بالعميل والسعي إلي رضاه من ناحية جودة السلعة أو الخدمة وسرعة تقديمها والحصول عليها في الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة وبالتنوع الذي يرغبه العميل، ويتوقف ذلك على طبيعة العميل واختلاف الأسواق وتعدد المنافسين ومجموعات العملاء؛ لذلك يجب على المنشأة أن تحدد مؤشرات الأداء التي تقيس مدى رضا العملاء الحاليين والمرتقبين، ومؤشرات تقيس أسباب ترك العملاء لمنتج معين أو الذين تركوا التعامل مع المنشأة، ويمكن استخدام مؤشرات وبناء مؤشرات السوق التي تقسم السوق إلي قطاعات سواء على أساس جغرافي أو على أساس العملاء لتحديد الربحية لكل قطاع أو لكل عميل أو لكل منطقة جغرافية على حده، واقترحت اللجنة بعض المؤشرات للمجموعة الثانية أيضا مثل [23]:

1-      نصيب المنشأة من حصة السوق الإجمالية .

2-      عدد العملاء الجدد والذين تركوا التعامل مع منتجات المنشأة.

3-      رضا العملاء لدى المنافسين.

4-      مدى جودة منتجات المنشأة.

5-      سرعة تلبية طلبات العملاء.

6-      ربحية العملاء طبقا لقنوات السوق أو المنتجات أو المناطق الجغرافية.

ج- المجموعة الثالثة: المؤشرات والمقاييس التنافسية Competitor Indicators

            أشارت اللجنة إلي وجوب معرفة المنظمة لأحوال منافسيها بغرض دراستها حتى تتوفر لديها معلومات وافية عن نقاط ضعف وقوة المنافسين، أيضا معلومات عن العمليات الداخلية وإجراءات سير العمل واستثماراتهم وأساليب تمويلهم ونوع العمالة التي تعمل لديهم، حيث أن تجاهل المنشأة لهذه المعلومات يعنى أنها لا تشعر بمنافسيها،  واقترحت اللجنة المؤشرات التالية:

1-      تحديد كل منافس في السوق.

2-       مدى جودة منتجات المنافسين.

3-      مدى سرعة تقديم الخدمات والسلع لدى المنافسين.

4-      مؤشرات المنافسين المالية.

5-      مستوى سعر الخدمة أو السلعة لدى النافسين.

6-      حدود رضا العملاء عن خدمات المنافسين.

7-      الوقت اللازم لتقديم منتج جديد لدى المنافسين.

ت- المجموعة الرابعة: مؤشرات ومقاييس التشغيل الداخلية Internal Business Processes Indicators

أوضحت اللجنة أهمية جودة الإجراءات الداخلية للعمل حيث تعتبر حلقة الوصل بين الموردين والعملاء فمن خلال هذه الإجراءات الداخلية يتم تحويل المدخلات إلي مخرجات عالية الجودة وبأقل تكلفة وفي الوقت اللازم وبقيمة عالية، ويجب أن تضع المنشأة خارطة تبين فيها إجراءات العمل ذات الأهمية الكبيرة في تحقيق أهداف المنظمة الاستراتيجية واقترحت اللجنة المؤشرات التالية:

1-      الوقت اللازم لتطوير المنتج.

2-      متوسط فترة التشغيل.

3-      نسبة المبيعات إلي حجم التوظيف لدى المنشأة.

4-      مقاييس عدم الجودة.

5-      متوسط فترة التخزين.

6-      الوقت المستنفذ لتلبية طلب العميل من بداية الطلب حتى التسليم.

ث- المجموعة الخامسة: مؤشرات أداء الموارد البشرية Human Resource Indicators

            بينت اللجنة أن رضا العاملين لا يقل أهمية عن رضا العملاء حيث يجب أن يشعر العامل بالرضا عن بيئة عمله حتى تستمر المنشأة في تقديم خدماتها وتحقق أهدافها الاستراتيجية، ولقد اقترحت اللجنة بعض المؤشرات لتقييم أداء الموارد البشرية منها ما يلي:

1-      عدد ساعات التدريب لكل فرد من العاملين.

2-      معدل دوران العاملين.

3-      عدد العاملين الذين تم توظيفهم إلي إجمالي الطلبات المقدمة.

4-      الروح المعنوية للعاملين.

5-      مدى ولاء العاملين للمنشاة.

ج- المجموعة السادسة: المؤشرات المالية Financial Indicators

            هنالك عديد من المقاييس والمؤشرات المالية من وجهة نظر المستخدمين لقياس أداء المنشأة وفيما يلي بعض هذه المؤشرات:

1-      معدل زيادة الإيرادات.

2-      ربحية العملاء.

3-      ربحية المنتجات.

4-      معدل العائد على رأس المال العامل.

5-      القيمة الاقتصادية المضافة (EVA).

6-      معدل العائد على حقوق الملكية.

منهج SIX SIGMA

            بدأ هذا المنهج في قياس الأداء في منتصف الثمانينات في شركة موتورولا (Motorola) حيث جمعت مجموعة من النظريات الجديدة مع المبادئ والأساليب الإحصائية التي كانت مستخدمة في قياس وتقييم الأداء، وجمعت مجموعة من أساليب الإدارة الحديثة والأدوات التحليلية وتقنيات مراقبة الأداء، وإعداد التقارير التي تساعد في إحداث نقلة نوعية في حل المشكلات وهي تعتبر الأكثر فعالية في حل المشكلات الأعمال وتحسين الأداء التنظيمي. وهى العملية التي تتضمن عند تطبيقها أن تنتج أقل من 3.4 من الخطأ لكل مليون فرصة لحدوث الأخطاء، وأيضا عند إتباع هذا المنهج تتحسن النتائج النشاط الاقتصادي أو نتائج عمليات النشاط غالبا بنسبة 70 في المائة أو يزيد.

SIX SIGMA هي منهج لتقليل الأخطاء وتعظيم القيمة الكلية، فكل خطأ يحدث في المنشأة هو في نهاية المطاف تكلفة تتمثل إما في خسارة عميل، أو خسارة وقت وإهداره بسبب إعادة تكرار المهام مرة أخرى، أو فقد مواد وضياعها، أو فقد لكفاءة إنتاجية، وفي الواقع يحدث إهدار الوقت والمواد في المنشآت بنسبة 20 في المائة إلي 30 في المائة من إيراداتها، وهي نسبة كبيرة ولكن هي حقيقة تحدث. ولكن هناك فرصة لتحسين الأداء والتخلص من الإسراف وإهدار الوقت في المنشآت رغم أنه لا توجد عملية كاملة تدار بدون أخطاء، والمنشآت كلما كبرت واتسع مجال نشاطها أصابها الارتباك  وهذا يجعلها تقع في الأخطاء وتحقق نتائج غير مرجوة في ظل إهدار الوقت والمواد وتقديم منتجات معيبة تؤدي إلي فقدان العملاء وهروبهم نحو منتجات أخرى يعتقدون أنها أفضل. وهذا لا يعني أن SIX SIGMA منهج فقط لتحسين النوعية، فهي منهج لمجموعة من الأهداف تسعى إلي تقليل الأخطاء وتعظيم القيمة ومدى القدرة على الإنتاج وتقديم الخدمات، وإبرام الصفقات [24].

وسيجما SIGMA هو الحرف الثامن عشر من الأبجدية الإغريقية ويرمز له بالرمز (σ)، وهذا استخدم من قبل الإحصائيين للدلالة على الانحراف المعياري الذي هو مؤشر لوصف الانحراف أو التباين (التشتت) لعملية معينة بالنسبة للأهداف. وتتبلور رؤية تقنية SIX SIGMA باستخدام منهج البيانات والأدوات المهيكلة والموثوق بها للوقاية من العيوب وتلافيها وتحسين مستوى السلع والخدمات بتقليل الانحرافات، وتقوم المنظمة من خلال تبني هذه التقنية بترجمة رؤيتها إلي الأهداف التالية [25]:

أ‌-        تخفيض تكاليف المنتجات والتطوير المستمر بهدف تعظيم الأرباح.

ب‌-    تقليل الوقت المستنفذ في عمليات التشغيل ومستويات التخزين.

ت‌-    تقليل عيوب السلع والخدمات وتحقيق القيمة من خلال رضا الزبون.

 اولاً: تعريف منهج SIX SIGMA

            يمكن تعريف SIX SIGMA بطرق عديدة, منها " أنها طريقة لقياس أداء العمليات؛ كما أنها هدف يسعى للاقتراب من درجة الكمال بنسبة 3.4 خطأ في كل مليون فرصة ويرمز لها اختصاراً بـ(DPMO) وتعنيDefects Per Million Opportunities  أو(NPMO) Nonconformities Per Million Opportunities  ؛ وهى أيضا منهج يهدف إلي تغيير ثقافة ومعرفة العاملين في أية مؤسسة "، ولكن التعريف الأكثر دقة لـ SIX SIGMA هو " أنها نظام شامل وواسع النطاق يهدف إلي بناء ودعم أداء ونجاح وقيادة الشركة" [26].

"Six Sigma is data-driven methodology that perfection in the organizations' entire value chain, The Six Sigma methodology goes well beyond the qualitative eradication of customer-perceptible defects and is deeply rooted in statistical engineering techniques. The statistical objective of Six Sigma is to drive down process variation so that plus or minus six standard deviations (6σ) lie between both the upper and lower specification limits and the target value in process. The practical explanation equates to just 3.4 defect per million opportunities" [27].

أيضا عرفت بأنها " تُعني هذه التقنية في المنظمات بقياس الجودة التي تدور قرب درجة الكمال، فهي منهجية لاستبعاد العيوب من خلال تحقيق ستة انحرافات معيارية بين الوسط الحسابي وأقرب حد مقبول للمواصفة ولكل عملية وابتداءً من التصنيع إلي التسليم للزبون، ويشمل ذلك السلع والخدمات والمبيعات، وتصميم المنتج، ويعرف المعيب (defect) في ظل هذه التقنية بأنه أي شئ خارج مواصفات الزبون" [28].

من خلال عرض التعاريف السابقة لمنهج سيجما نجدها قد ركزت على قياس الأداء والوصول الى درجة الكمال عن طريق جعل الاخطاء في حدها الادنى.

ويرى الباحث انع يجب ان يبدأ التعريف بتقليل الاخطاء والانحرافات لأن الهدف من تقليل الاخطاء هو الوصول بالأداء الى مستوى الطموح، ولن نستطيع معرفة مستوى الطموح إلا بقياس الأداء. لذلك ينبغي أن يكون التعريف لسيجما كالآتي: (هو منهج لتقليل الاخطاء والعيوب والانحرافات، للوصول الى الجودة، ومرحلة قياس الأداء). ويقصد الباحث بالأخطاء (اخطاء العمليات اثناء التشغيل)، وبالعيوب(عيوب السلع والخدمات)، والانحرافات (مستوى تطبيق الخطط).

كما أن عيوب السلع والخدمات تختص برضا العملاء، واخطاء العمليات تركز على عمليات التشغيل، ومستوى تطبيق الخطة هي تعني الادارة المرتكزة على البيانات والحقائق.

ثانياً: مبادئ منهج SIX SIGMA

أشار Pande & Holpp الي المبادئ الاساسية لمنهج  Six Sigma  والتي تركز على العناصر الجوهرية التالية:

1-     التركيز الحقيقي على العميل: أثناء ثورة نظرية الجودة الشاملة في فترة الثمانينات والتسعينات، أخذت كثير من المنشآت على نفسها توفير متطلبات العميل وتوقعاته التي يؤملها، ولكن عدد قليل من المنشآت بذلت الجهد المطلوب والكافي لفهم متطلبات العميل. وحتى المنشآت التي فهمت متطلبات العميل جمعت متطلبات العملاء في سياق واحد أو قدمت مبادرات قصيرة الأجل لذلك لم تعِ وتتفهم طبيعة العملاء الديناميكية.

      لكن في منهج Six Sigma العميل واهتماماته هي أولوية مطلقة حيث تبدأ معايير قياس الأداء في Six Sigma بالعميل، ويتم تحديد الإصلاحات التي تحددها Six Sigma بالأثر الذي تتركه على رضا العميل وتقديره.

2-    الإدارة المرتكزة على البيانات والحقائق: منهج Six Sigma ينتقل بمفهوم "الإدارة بالحقائق" نحو أفق جديد، حيث كان الاهتمام في الماضي ينصب على المعايير، أنظمة المعلومات، الإدارة المعرفية، وكثير من المنشآت تتخذ قراراتها بناءً على آراء وافتراضات. ونظام Six Sigma يبدأ بتوضيح وتفسير المعايير الرئيسة لقياس أداء الشركة، وبعد ذلك تقوم بجمع البيانات وتحليلها بهدف تكوين فهم عن المتغيرات الرئيسية وتحسين النتائج.

3-             التركيز على العملية، وإدارتها، وتحسينها: منهج Six Sigma نظام يتعامل مع العمليات سواء كانت عمليات تختص بتصميم المنتجات والخدمات، أو قياس مستوى الأداء، أو تحسين الكفاءة وزيادة رضا العميل، أو تسيير الأعمال نفسها. وتعتبرها محورا أساسيا للنجاح، ومن أحد أكثر التطورات والميزات التي ابتكرها منهج Six Sigma هو إقناع القادة والمديرين خاصة في قطاع الخدمات بأن التحكم في آلية العمل ليس أمرا سيئا، بل هو في الواقع طريقة بناءة لإيجاد ميزات تنافسية ترضي العميل. وهذه الأنشطة توفر فرصا كبيرة لتحقيق الأرباح والريادة والتميز.

4-             الإدارة الاستباقية: الإدارة الاستباقية تعني إيجاد أساليب معينة إزاء ممارسات العمل التي يتم تجاهلها عادة مثل تحديد الأهداف الطموحة ومراجعتها، ووضع الأولويات، الوقاية من المشاكل بدلا من التفكير في معالجتها بعد حدوثها، والتنبؤ بالمشكلة قبل حدوثها يختصر كثيراً من الزمن الذي يستنفذ عادة في إيجاد الحلول للمشكلة محل المعالجة، إذ على الإدارة أن تطور من حساسيتها تجاه المشكلات وتسبق حدوثها.

ومنهج Six Sigma يضم مجموعة من الممارسات والوسائل التي عالجت عادات الاستجابة الناتجة عن رد الفعل بنمط من الإدارة الاستباقية المتمثلة في سرعة الاستجابة والفعالية، والمؤسسات تحتاج إلي هذه المقدرات خصوصا في بيئة اليوم التنافسية التي تسمح بالقليل من هامش الخطأ [29].

5-       تعاون بلا حدود: إن منهج Six Sigma يزيد من فرص التعاون، فمن خلال المنهج يصل العاملون إلي درجة من الإدراك والتفهم بضرورة العمل في انسجام مع التنظيم ككل، ويمكنهم معرفة وقياس الاعتماد البيني المشترك لكافة أنشطة المنشأة ومراحل عملياتها، وهذا يتطلب فهما لكل احتياجات العميل النهائي، ومعرفة العمل وإدارة آليات العمل يتطلب نظام يمكنه إيجاد بيئة ومستويات إدارية تدعم العمل الجماعي وهذا ما توفره Six Sigma. وابتكر هذا الاسلوب جاك ويلش المدير التنفيذي (GE) وهو احد وصفاته للنجاح حيث عمل على ازالة الحواجز صعودا ونزولا في الهرم الاداري.

6-      السعي إلي الكمال، وتحمل الإخفاق: إن تقنيات Six Sigma التي تتبعها لتطوير الأداء تحتوي على منهج للتعامل مع الإخفاق وانعكاسه على أفراد المنظمة فهي توفر طرقاً لكيفية تقليل الإخفاق وإزالة الرهبة منه، فكثيرون من الذين يخشون الفشل وعواقبه لا يملكون الجرأة للإقدام على المحاولة وتكون النتيجة الاستمرار في الفشل.

منهج Six Sigma يتضمن بعض المخاطرة من خلال تطبيق الأفكار والمناهج الجديدة التي تقوم عليها، والمؤسسات التي لديها الرغبة في الاعتماد على هذا المنهج عليها التخلي عن الخوف من تطبيقه[30].

ثالثاً: منهجيات Six Sigma

أ- منهجية التحسين المستمر DMAIC

            إن الهدف الرئيس من منهج سيجما ستة Six Sigma هو تخفيض الاختلافات في العمليات والخدمات باستخدام منهجية التحسين المستمر وهو ما يسمى بمنهجية DMAIC والتي تستخدم للحد من العيوب في العمليات القائمة، وهي عبارة عن مجموعة من الخطوات تهدف إلى الحد من العيوب في سير العمليات القائمة حيث تشتمل هذه المنهجية على خمس مراحل وهي:

أ-  نظام تحسين العمليات الحالية

            تعرف عملية القياس والتحليل والتحسين والمراقبة ديميك (DMAIC) عادة بأنها عملية منظمة أساسها البيانات لحل المشاكل العملية وتسعى لتحقيق التحسين التراكمي وهذا يعني أنها تقوم بالتالي[31]:

1-                 القيام بأنشطة محددة في إطار محدد.

2-                 جمع البيانات في كل مرحلة للمساعدة في عملية اتخاذ قرارات أساسها البيانات.

3-                 التأكد من أن الحلول المقدمة من فريق العمل ستفضي في نهاية الأمر إلي حل المشكلات ويعرف ذلك بحل المشاكل.

ويشمل هذا النظام المحاور المتكاملة التالية [32]:

1-      عرف المشكلة (Define): أي حدد مكان حدوث المشكلة أو الانحراف، وما هي العوامل المرتبطة بالانحراف والمؤثرة على الجودة، والتعريف بالمنشأة المراد تحسينها وأهدافها وطبيعة عملياتها التشغيلية.

2-      قس الأداء (Measure): من خلال المعلومات الحقيقية المتصلة بصورة مباشرة التي يحصل عليها القائم بعملية التحسين والتي لا يكون مصدرها أفكار العملاء والعاملين واعتقاداتهم.

3-      حلل الأسباب (Analyze): يعقب عملية الحصول على المعلومات والتعرف على المشكلة معرفة مستوى الأداء حتى يمكن الوصول إلي أسباب المشكلة من خلال التحليل الإحصائي وإجراء المقارنات الضرورية وتحليلها.  

4-      طور الحلول (Improve): يتم البدء في اقتراح الحلول بعد الانتهاء من المراحل السابقة بمشاركة العاملين الذين يعملون في الوحدة مكان المشكلة، ويمكن إدخال العملاء كجزء من فريق العمل بغرض إيجاد أفضل الحلول لحل المشكلة مع اعتماد واستخدام تقنيات معينة مثل تقنية تصميم التجارب(Design of experiments) .

5-      التحكم والضبط (Control): وهي عملية التأكد من أن الحلول المقترحة لحل المشكلة سوف يتم تطبيقها، وأن الأجواء المحيطة بمكان العمل قد تم تهيئتها من أجل استدامة الحل وأن لا تعود المشكلة للظهور مرة أخرى مما يعيد الأمور إلي المربع الأول؛ والسبيل إلي ذلك تطبيق بعض التقنيات مثل تقنية مقدرة العملية (Process capability) وإيجاد آليات للمراقبة والضبط.

6-      دورة حياة فريق العمل (The DMAIC Team Life Cycle): رغم أن هذه المرحلة الخاصة بفريق العمل قد تتفاوت من منظمة إلي أخرى ولكن هناك بعض المراحل الأساسية التي تنطبق على حياة كل فريق مثل التعرف على المشاريع واختيارها، وتكوين الفريق، واعتماد ميثــاق العمـــل، وتدريب الفريق، وتنفيذ العملية وتطبيــق الحلــــول، وتسليم الحلــول للتطبيق. وهذه هي المحاور المتكاملة لنظام (DMAIC)، كما في الشكل التالي:

شكل رقم (2/2/4) مخطط أدوات وطرق Six Sigma (DMAIC)

المصدر:  http://www.dreamstime.com

الشكل رقم (2/2/4) يظهر عناصر نموذج (DMAIC) ومخطط النموذج أدواته التي تشمل تعريف المشكلة، وقياس الأداء، وتحليل الاسباب، ثم تطوير الحلول، والتحكم والضبط، ويلاحظ أن السهم في الوسط يمثل دورة فريق العمل.

ب- نظام تحسين وتطوير العمليات والمنتجات الجديدة DMAIC

            كما ذكرنا يهدف نظام DMAIC إلي التحسين التراكمي للعمليات الحالية ولكن نظام تحسين وتطوير العمليات والمنتجات الجديدة والذي يسمى (DMAICV) لا يكتفي بالتحسين التراكمي فقط بل يسعى إلي إحداث تحسينات جذرية. ويعرف أحيانا النظام اصطلاحا بتقنية DFSS (Design For Six Sigma)، ويتضمن المحاور التالية [33]:

1-                  عرف (Define): الهدف من تصميم المنتج الجديد والتي تلبي تطلعات الزبائن والتي تخدم استراتيجية المنشأة.

2-                  قم بقياس (Measure): تشخيص ومعرفة الخصائص المتعلقة بجودة المنتج.

3-                  حلل (Analyze): من اجل تطوير وابتكار وتصميم بدائل ثم اختار منها التصميم الأفضل.

4-                  صمم (Design): وتشمل إعداد التفاصيل الدقيقة للمنتج، وإعداد خطط التأكد من التصميم باستخدام تقنية المحاكاة.

5-                  تحقق (Verify): وهى عملية التحقق من التصميم بإعداد مخططات تنفيذ عمليات الإنتاج وتسليمها إلي المختصين بعمليات الإنتاج والتشغيل. 

ويستخلص مما سبق أن منهجيات تصف وتحلل الجانب الإداري من التنفيذ المتعلق بالمتطلبات، والجانب الإحصائي من التنفيذ والمتعلق بأساليب التحليل والتحسين [34].

ثانياً: الاتجاهات الحديثة في مؤشرات قياس وتقويم الأداء

تطور مفهوم الأداء وتقييم الأداء خلال العقد الماضي بشكل كبير وملحوظ، وذلك لما تواجهه المنظمات حول العالم من تحديات عالمية وضغوط محلية، اصبح من الضروري ادراك ان نظم قياس الاداء ومؤشرات الأداء التقليدية المعتمدة على المؤشرات المالية اصبحت غير كافية لقياس الأداء وتقويمه، لذلك ظهرت نظريات وأساليب لقياس وإدارة الأداء في أوروبا والولايات المتحدة أدت إلى انقلاب في الفكر التقليدي لقياس وتقويم الأداء بتجاوز المقاييس التقليدية بمزج المؤشرات المالية مع المؤشرات غير المالية، وهذا التحرك نحو المؤشرات غير المالية دفع الكثير من الكتاب لاقتراح اطر متعددة تتصف بالتوازن في المؤشرات لقياس وتقييم الأداء، وتشير كثر من الدراسات في هذا المجال إلى نجاح أداء المنظمات التي طبقت تلك الأساليب والمفاهيم الحديثة في ادارة اداءها وقياسه؛ بالمقارنة مع  مثيلاتها التي لا تزال تطبق الاساليب التقليدية في قياس الأداء،  مما دفع الكثير من المؤسسات والشركات الأوروبية والأمريكية خلال السنوات الأخيرة إلى التحول نحو تطبيق تلك الأساليب وتبني تلك النظريات التي تتعامل مع مؤشرات الأداء بأسلوب متوازن [35].

اتجاهات تطوير مقاييس الأداء غير المالية والاداء المتوازن

من أهم التغيرات التي حدثت على نظم الرقابة الإدارية هو زيادة الاهتمام بالتقرير عن مقاييس الأداء غير المالية الخاصة بالجودة والاعتمادية وزمن التسليم والمرونة Kalagnanam and Krueger, ونظراً لعدم ملاءمة المقاييس التقليدية لوحدها لقياس الأداء في ظل بيئة التصنيع الحديثة تم الاستعانة بمقاييس أداء جديدة (غير مالية) تواكب الاحتياجات المتجددة للإدارة والتركيز على إرضاء الزبون وبما يتماشى مع أهداف المنظمة الاستراتيجية [36].

ويذكر أن Johnson & Kaplan اشارا الي أن هناك ثلاثة مجالات اساسية لفشل المؤشرات التقليدية  وهي [37]:

أ- مجال الاستخدام ويتمثل في فشل الموازنات المرنة في تقييم التكاليف الاختيارية الثابتة، او الفشل في اختيار مقاييس مناسبة للرقابة على هذه التكاليف.

ب- مجال الملاءمة ويشمل هذا الفشل في مقاييس تطوير الرقابة على الجودة وعامل الانتاجية، او الفشل في القاء الضوء على تكلفة الفرصة البديلة.

ت- مجالات الرقابة ويتمثل في الفشل في مراعاة المؤشرات غير المالية بالتركيز على المؤشرات المالية في الأجل القصير، والتركيز على القياسات المحاسبية والمالية في حساب التكاليف.

1- المؤشرات غير المالية

اقترح Whitt & Whitt  اطاراً يحتوى على مؤشرات غير مالية تغطي أربعة مجالات لأداء المنظمات وهي المنتجات والأسواق والعاملين والعملاء. أما Gosling اقترح اطاراً راعى قياس الأداء الكلي الذي يجمع بين الكفاءة والفعالية، كفاءة استخدام الموارد وفعالية الإنجاز من ناحية النتائج المرغوبة، وارتبط اطار نموذج Gosling بمقاييس مجالات الموارد واداء العمل والمنتجات وهي مؤشرات في مجملها أربعة. واقترح Smith خمسة وستون مؤشرا غير مالي صنفت طبقا لستة مجالات، المدخلات، اداء العمل، المنتجات، الأسواق، العاملين، العملاء. 

وترتبط أهمية استخدام المقاييس غير المالية برقابة الأنشطة التشغيلية في الشركة بالآتي [38]:

أ-  ضرورة استخدام المقاييس التي يفهمها كل مستوى في الشركة فيجب أن لا يفكر عمال الإنتاج مثلا في النواحي المالية لأنشطتهم لكن يركزوا على المقاييس التي تخص مجال عملهم، مثل تقليل الوحدات الفاقد والتالف، والالتزام بمواعيد للتسليم المحددة.

ب- ضرورة توافر العلاقة السببية بين مؤشرات الأداء وما يتم قياسه من نتائج، ولذلك سيكون هناك حاجة إلى معلومات عن القرارات الصادرة من المستويات الادارية الوسطى، وبشكل أوضح المطلوب هو مقاييس لعمليات التشغيل والنتائج الوسيطة التي ستؤدي في النهاية إلى النتائج المالية، وتعد المقاييس غير المالية هي الملائمة لتحقيق هذه العلاقة السببية. ولا يعني هذا إهمال المقاييس المالية، حيث إن الأداء التشغيلي هو الذي يؤدي الي النتائج المالية التي يتم تحليلها لتقييم الأداء في المستويات التنظيمية العليا والوسطى.

وفي نطاق بيئة التصنيع الحديثة يمكن القول إن مقاييس الأداء التشغيلية أخذت تحتل أهمية كبيرة لم تشهد لها مثيلاً من قبل، ففي ضوء المداخل (الفلسفات) الإدارية الجديدة نجد أن الهدف الأهم هو التركيز على التحسين المستمر لكل نشاط أو فعالية بالنتيجة فإن الرقابة التشغيلية وإجراءاتها باتت تركز على النشاطات الرئيسة التي تنفذها المنظمة، ومن أهم المقاييس غير المالية على عمليات المنظمة تلك الخاصة بالمخزون، ومقاييس المرونة الانتاجية، وجودة المنتج، ومقاييس أداء التسليم، ومقاييس الانتاجية [39].

من ناحية اخرى طرح Drucker وجهة نظر قال فيها أن ما تنفقه المنظمات والمؤسسات يكون بهدف جلب الثروة وليس بهدف الرقابة على التكاليف في معرض استعراضه لمقاييس الأداء غير المالية، وهذه الحقيقة لا تنعكس على مقاييس الأداء المالية، والمفهوم السائد أن الميزانيات توضح معدل التدفقات النقدية للمنظمة، وتوفر المعلومات اللازمة للمستفيدين من دائنين وغيرهم، ولكن في العادة لا تدار المنظمات للوصول الى نقطة  تسييل الاصول وهي نقطة الفناء وانتهاء المنظمة، ولكن تدار بمفهوم الاستمرارية من خلال خلق الثروة، لذلك يجب أن يتم توفير معلومات للإدارة العليا تحتوى علة أربعة مجموعات من ادوات التشخيص تتمثل في، المعلومات الاساسية، والانتاجية، والكفاءة، والمقدرة، ومعلومات تخصيص الموارد النادرة. كما اقترح Cross & Lynch نظاماً لقياس الأداء يربط بين الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية وهو ما عرف بهرم الاداء [40].

2- القياس المقارن (المقارنة المرجعية)

            أ- مفهوم المقارنة المرجعية

            يعتبر مفهوم أسلوب المقارنة Benchmarking أحد المفاهيم الحديثة التي ظهرت خلال الخمسة عشر عاما، وتعتبر شركة  زيروكس  أول شركة أمريكية تطبق هذا المفهوم على نطاق واسع في عام 1979 فقد ارادت ان تدرس أسباب تفوق المنافسين اليابانيين عليها في إنتاج ألات تصوير المستندات بجودة اعلى وبأسعار اقل من تكلفة إنتاجها بشركة زيروكس فقامت بشراء الآلات اليابانية وتفكيكها ودراستها ومعرفة سر قوتها وانخفاض تكاليفها  واستفادت بذلك في تحسين منتجاتها بدرجة كبيرة.

            ويعرف ايضا بالمعايرة النموذجية، أو القياس المرجعي، والمعنى المقصود بالقياس المرجعي هو التحسين من خلال التعلّم من الآخرين Improving  by learning from others وتوجد تعاريف عديدة للقياس المقارن طبقا لتباين لمجالات الأنشطة المستهدفة بالمقارنة، مثل قياس الأداء الكلي، أنشطة الإعمال، المنتجات، العمليات، وقياس الإنتاجية [41].

ومن هذه التعاريف ما يلي [42]:

هو عملية تحسين منتظمة ومستمرة للبحث، والتعلم، والتكيف، تقوم بموجبها المؤسسة بمقارنة أدائها مع المؤسسات الأفضل منها في نفس الصناعة Best-in-class- وعلى المستوى المحلي، والإقليمي، والدولي، من اجل معرفة كيفية تحقيق هذه المؤسسات لمستويات عالية من الأداء، واستخدام هذه المعلومات لوضع الأهداف، وتحسين وتطوير العمليات فيها، من اجل تحقيق الأداء المتميِّز.

ايضا هو عملية مقارنة مستمرة للأداء في الشركة مع الشركات الرائدة، التي تمارس نفس نشاطها، بهدف معرفة كيفية تحقيق هذه الشركات لمستويات عالية من الأداء، واستخدام هذه المعلومات في تحسين العمليات وتطوير الأداء في الشركة المنفذة لعملية المعايرة النموذجية، واكتشاف أفكار جديدة للتحسين، ومحاولة تطويره مستقبلا. ومن الموضوعات التي تتضمنها عملية المقارنة: الاستراتيجيات، المنتجات، البرامج، الخدمات، العمليات التشغيلية، سير العمليات والإجراءات.

انه عملية مستمرة لقياس المنتجات والخدمات في المنظمة مع ممن يعتبرون منافسين أقوياء أو رائدين في نفس الصناعة. إنها نشاط متواصل Ongoing Activity يهدف إلى تحسين الأداء ويمكن تطبيقه على جميع مظاهر العملية الإنتاجية. وتتطلب المعايرة النموذجية توفر آلية للقياس بحيث ان فجوة الأداء يمكن تحديدها، وبالتالي يتم تقليصها.

 الأسلوب الذي يمكّن المنظمة من مقارنة أدائها بمعايير مناسبة أعلى تساعد على ضمان التحسين المستمر.

 هي عملية قياس العمليات الإنتاجية ومقارنتها مع نفس العمليات في نفس المنظمة او في منظمات أخرى، لغرض تحسين العمليات والمنتجات في المنظمة. والهدف من المعايرة النموذجية هو تحسين العمليات والمنتجات لتلبية احتياجات ورغبات المستهلك بشكل أفضل. ان ربط العمليات في المنظمة باحتياجات ومتطلبات المستهلك حيوي جداً لفعالية المعايرة النموذجية.

يعتبر اسلوب القياس المقارن أحد الاساليب التي يمكن استخدامها لوضع مقاييس واقعية للأداء، بالإضافة الي اكتساب مهارات وافكار جديدة يتم نقلها للمنظمة، وقدرة النموذج واهميته النسبية ترجع الى قدرته غلى اعطاء مقاييس محفزة تستفيد منها المنظمة في كيفية ارضاء العملاء [43].          

ب- أهمية المقارنة المرجعية

ان الوحدات الرائدة والتي تبغي الثبات والاستمرار في عملها من جانب ومن جانب اخر تحقيـق التميز والابداع والذي يعد سر نجاحها عليها ان تعمل دائما على تحسين اداءها قياسا بأداء المنافـسين وباستمرار حتى وان كانت هـي الأحسن في القطاع. ولكون المقارنة المرجعية تعد الاسلوب الاوحـد الذي يساعد الوحدة على معرفة مستوى اداءها قياسا بأداء المنافسين ولكونها اسلوب للتحسين المستمر والتي تعد من مقومات البقاء والتنافس وان اهميتها تبرز من خلال ما تحققه مــــن منـافع والتـي يمكن اجمالها في الاتي[44]:

1- تساعد الوحدة في التحديد الدقيق للفجوة بين اداءها واداء الوحدات الرائدة.

2- تساعد على توفير المناخ الملائم وتعزيز الرغبة لدى قيادة الوحدة والعاملين فيها على تبني سياسة التغيير نحو كلما هو افضل وجديد.

3- تساعد على تحديد العمليات الحرجة و اعطائها الاهتمام اللازم والاولوية في التنفيذ .

4- تسهم بشكل فاعل في تطوير الابداع الفردي والجماعي .

5- تزود الوحدة بالوسائل التي تمكنها من ان تبني في ذات الوقت الذي تعالج فيه نقاط الخلل.

6- -تسهم بشكل فاعل في زيادة احتمالات تحقيق من افع اضافية للوحدة.

7- ان التركيز الخارجي لأسلوب المقارنة المرجعية يخلق مقاييس تنافسية خارجية تؤدي بالضرورة الى زيادة كفاية و فاعلية مقاييس جودة الاداء الداخلية وتجعلها اكثر تنافسية.

ت- أهداف المقارنة المرجعية

المقارنة المرجعية تعتبر أداة للحصول على الجودة التي تكون بهدف الوصول إلى أفضل التطبيقات
العملية وتكوين ردة فعل قوية اتجاه المنافسين، خاصة في ظل عولمة الأسواق والتغييرات التكنولوجية
الجديدة، وتطور نظم المعلومات في عصر أصبحت فيه المعلومة عنصرا استراتيجيا مهما. إن للمقارنة المرجعية مهمتان أساسيتان:

الأولى: أنها تسمح بتحليل أداء المنظمة الخاص بها مع تحديد الطرق، الأساليب، العمليات، والوسائل
المثلى للعمل.

الثانية: كونها عملية تسعى لإنشاء مبدأ التعلم المستمر.

إذن هي عملية تحديد الأهداف ووسيلة لاكتشاف أفضل الأساليب التي تسمح للوصول إلى أهداف جديدة.

تمنح المقارنة المرجعية الشرعية للأهداف، كونها تُحدد بناءً على أسس وقواعد خارجية حقيقية، بحيث تجمع كل الموارد بهدف تقليل المشاكل الأساسية المعيقة للنجاح.

هي عملية تفرض التركيز بطريقة إنتاجية وتخطيطية على العناصر الأكثر فعالية وتنافسية تعتبر أكثر الوسائل الحاسمة لإحراز التقدم في مستوى الأداء كونها تمنح :

-          القدرة على تحديد الأهداف بعد رؤية مركزة على المحيط الخارجي.

-          الحصول على ميزة تنافسية.

-          إشارة إنذار تسمح ببناء ثقافة تغيير قوية.

-          إتاحة الفرص للموظفين للاستفادة من مهارات جديدة والمشاركة في عملية التغيير.

-          القدرة على التحفيز داخل المؤسسة والسعي قدماً نحو تحقيق غايات واقعية، تغير تلقائياً عادات العمل القديمة.

ت- انواع المقارنة المرجعية [45].

وفقاً لما جاء في الأدبيات المتخصصة للباحثين تتكون المقارنة المرجعية الي انواع أساسية ومن هذه الانواع الأساسية التالي:

1-  المقارنة المرجعية الداخلية

تعتبر المقارنة المرجعية الداخلية الذاتية هي بدایة قياس الأداء وحدات المنظمة، من خلال التركيز على تجارب الأقسام الناجحة والمتميزة داخل المنظمة. لأن الطریق الى المقارنة یمكن أن یبدأ بنقل خبرات تلك الوحدات او الادارات الناجحة، أو وحداتها التشغیلیة الى اقسام ووحدات اخرى يتصف اداؤها بالضعف والفشل، وعادة تكون مؤشرات النجاح في الكلفة المنخفضة، السرعة في الانجاز، سرعة تبادل البیانات. ولتحديد والحصول على المعلومات عن العملیات الخاصة بالمنظمة يجب اعتماد وحدات تنظیمیة ذات أداء متمیز داخل المنظمة كمعيار للمقارنة، بهدف تحسین أداء الوحدات التنظیمیة الاخرى لنفس المنظمة؛ ویتبین من ذلك أن المقارنة المرجعیة الداخلیة هي التي تتم بین الوظائف، الاقسام، المنظمات المتشابهة بغرض تحسین اداء المنظمة من خلال اعتماد تجارب التغییر الناجحة، عن طريق محاكاة الممارسات الإدارية والتشغيلية الناجحة في تلك المنظمات الأكثر نجاحاً وصیاغة افكار وابتكار تقنيات جدیدة لتحسین الاداء من خلال الاستفادة من التجارب الداخلية [46].

2-  المقارنة المرجعیة الخارجیة

وتتم المقارنة المرجعية الخارجية مع الافضل من المنافسين الخارجيين والمماثلين، أي مع منظمات أخرى رائدة تعمل في نفس المجال أو مجال آخر مشابه، ومن ممیزات المقارنة الخارجية انها تحقق الانفتاح على تجارب ونجاحات الآخرين، ویمكن أن تكون المقارنة مع المنظمات التي تمارس نفس النشاط أو تبیع نفس السلعة او المشابهة في الأنشطة، ويشمل ذلك [47]:

أ- المقارنة المرجعية التنافسية

وتقوم على أساس المقارنة المباشرة مع المنافسين الافضل للبحث عن الاداء الافضل ولذلك تسمى المقارنة المرجعية في الأداء حیث تستخدم في مجال مقارنة المنتجات، الخدمات، التكنولوجيا، الأفراد، الجودة، التسعير، بهدف التعرف على فجوات الأداء بين المنظمة والمنظمات الاخرى المنافسة. ومن أهم مزايا المقارنة الآتي:

-      معرفة كيف سوف يكون أداء الاعمال في المستقبل.

-      ما هي القیود المفروضة على العمليات.

-      كیف یمكن تحديد ومعالجة نقاط القوة والضعف.

ب- المقارنة المرجعية الوظيفية

يعمل هذا النموذج على تحليل ومقارنة الوظائف الخاصة بالمؤسسة مع الوظائف المماثلة والتنظيمية مع المؤسسات المنافسة وغير المنافسة (مثلا الوظائف الإدارية، إدارة الموارد البشرية، متابعة الطلبات، تسليم المنتجات..)، هذا النوع لا يبحث عن مماثلة المؤسسة وإنما يبحث عن مماثلة الوظائف والعمليات لتحسين العمليات التي لها تأثير قوي على نجاح المنظمة. هدف هذه المقارنة هو تحديدا أفضل الممارسات مع المؤسسات المنافسة والتي لها تفوق وسمعة في المنطقة المشاركة لممارسة نشاطهما [48].

ت-  المقارنة المرجعية الاستراتيجية

وهي عملية الدراسة المرجعية والتخطيط للدخول في المنافسة مع المنظمات الأخرى، والبحث عن الاستراتيجيات الافضل التي تقود الى النجاح في السوق وتحقيق الميزة التنافسية؛ وتعتبر هذه المقارنة ذات أهمية لأنها يمكن أن تختصر الوقت، والكلفة في سبيل ابتكار منتجات جدیدة، أو تحسین كفاءة عمليات التشغيل الحالیة. اتبعت هذه الاستراتيجية كثير من المؤسسات الرائدة، وهي تعتبر وسیلة للتعرف على ما يقوم المنافسون لتحقيق التميز والابتكار، بغرض الاستفادة من ابتكاراتهم الجديدة وتطویرها، وتطویعها لتتلائم مع ظروف المؤسسة وبیئتها التشغيلية واستراتيجيتها [49].

ث- المقارنة المرجعیة العامة

يعتبر هذا النوع من أهم وأقوى أنواع المقارنة المرجعية، وبالمقابل هو أصعب الأنواع التي يمكن تنفيذها . إلّا أن هذا النوع يركز على طرق عمل الأشياء وكيفية إنجازها مقارنة مع المؤسسات ذات الأداء الأفضل في لممارسات و المعالجات، الوظائف والأنشطة في قطاعات مختلفة. بحيث تستهدف فهم ونقل طرق مبتكرة وغير مستخدمة في المؤسسات المقارنة، ویمتاز هذا النوع بالآتي:

-         يساعد في احداث تحسینات مقدرة في أداء المنظمة.

-         يساعد في توفیر بیانات واقعیة تفصیلیة للمنظمة.

-         يساعد في توفیر فرصة لاكتشاف أداء عمليات المنظمات المنافسة.

وأضاف Evans الانواع التالية من المقارنة [50]:

-         المقارنة المرجعیة للأداء: وتتم على أساس المقارنة المباشرة مع المنافسین عن طریق تحلیل الأداء، وتستخدم للمنتجات والخدمات والنشاطات، وتطبق في عملیات التسعیر وتقنیات النوعیة والخواص.

-         المقارنة المرجعیة للعملیات: وتستخدم في مراحل العمل المختلفة مثل ترتیب وتنظیم الطلبیات وتدریب العاملین، وتهتم بتحدید الممارسات المؤثرة في الشركات لإنجاز الوظائف المتشابهة.

-         المقارنة المرجعیة للممارسات الافضل: وهي مشابهة للمقارنة المرجعیة الوظیفیة باستثناء تركیزها على الممارسات الاداریة بدلاً من تركیزها على عملیات خاصة معنیة ویركز هذا النوع من المقارنة على معاییر مثل بیئة العمل والحوافز (المكافآت) التي تمنح العاملین دافعاً قویاً لأداء أعمالهم بشكل ممیز ومتقن.

-         المقارنة المرجعیة القیاسیة: وتقوم على أسا مقارنة مجمل الاداء لقطاع صناعي معین بهدف الحصول على أفضل الممارسات.

   من خلال تعريفات المقارنة المرجعية يرى الباحث ان عملية القياس المقارن تتطلب أولاً: الاعتراف بالمنافسين وتفوقهم، ثانياً: فهم العمليات الذاتية والتشغيلية للمنظمة التي يراد أن يقارن اداؤها وتحليلها، ثم تحديد وتوصيف عملياتها، ووضع مؤشرات الأداء المناسبة لها، ثم تحديد المنظمات المنافسة ذات الأداء الأفضل وذات العمليات المشابهة، من ثم التعرف على أسباب الاختلاف في الأداء مع المنظمة المنفذة للمقارنة، ووضع خطة عمل جديد من خلال التحليل والنتائج التي تم التوصل إليها تحقق للمنظمة التفوق على المنافسين.

يتضح من هذا المبحث أن فشل المقاييس المالية في قياس الأداء دفع باتجاه ابتكار مقاييس اداء غير مالية تمنح المؤسسات القدرة على القياس الحقيقي وتساهم في بقاء تلك المؤسسات وتجنبها الازمات.

يرى الباحث أن الخروج من نطاق الاعتماد على المؤشرات المالية في قياس وتقييم الأداء والاتجاه نحو المؤشرات غير المالية والاهتمام بها كان نقطة البداية لما عرف بالأداء المتوازن الذى يجمع ما بين المؤشرات المالية والمؤشرات غير المالية، والذى ربط بين الاهداف الاستراتيجية والتشغيلية، كما أن مؤشر الأداء يشير إلى مستوى الأداء ولكن لا يعني قياسه.

ويرى الباحث ان اهتمام الاجهزة الرقابية ولجنة بازل بالاستقرار المالي، والمحافظة على سلامة القطاع المالي والمصرفي سواءً المحلي او العالمي، لا يعنى ذلك أن تهمل المؤسسات المالية والمصرفية قياس الأداء غير المالي الذى يؤدى بالضرورة الى تحقيق النجاح المالي مما يسهم في ذلك الاستقرار المنشود.  

---

[1] Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Management Control Systems, 9th Edition, (New York: MacGraw Hill,1998), P.461  

[2] خالد محمد بن حمدان، وائل محمد صبحي، الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي منهج معاصر، (عمان: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع،2007م)، ص389

[3] شوقي بو رقبة، الكفاءة التشغيلية للمصارف الاسلامية "دراسة تطبيقية مقارنة"، (عمان: دار النفائس للنشر والتوزيع، ط1 ،2014م)، ص 80

[4] المرجع السابق نفسه

[5] عبد الغفار حنفي، ادارة المصارف: السياسات المصرفية-تحليل القوائم المالية - الجوانب التنظيمية في البنوك التجارية  الإسلامية، (الاسكندرية:  دار الجامعة الجديدة للنشر، 2002م)، ص341-342

[6] طارق عبد العال حماد، تقييم أداء البنوك التجارية "تحليل العائد والمخاطرة"، (الاسكندرية: الدار الجامعية، ج1، 1999م)، ص 52

[7] عبد الرحيم محمد،  قياس الأداء النشأة والتطور التاريخي والأهمية " الأساليب الحديثة في قياس الأداء الحكومي"، (القاهرة: المنظمة العربية للتنمية الإدارية،  2008م)، ص  498

[8] طاهر محسن منصور الغالبي، وائل محمد صبحي إدريس، الإدارة الاستراتيجية " منظور منهجي متكامل"، (عمان: دار وائل للنشر والتوزيع، ط 1، 2007م)، ص 487

[9] الشيخ الداوي، تحليل الأسس النظرية لمفهوم الأداء، مجلة الباحث، الجزائر جامعة ورقلة، ع 7 ،2010م)، ص 223

[10]  Wayne Eckerson, Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business,   John Wiley & Sons, Second Edition,2010.,p.5

[11] الشيخ الداوي، مرجع سابق، ص 224

[12] رحيم حسين، بونقيب احمد، دور لوحات القيادة في دعم فعالية مراقبة التسيير، مجلة كلية العلوم الاقتصادية والتسيير، الجزائر، جامعة محمد خيضر بسكرة، ع4، ديسمبر2008م، ص 4

[13] وهيبة مقدم، رسالة ماجستير "جدول القيادة: مرآة المؤسسة"، غير منشورة، الجزائر: جامعة مستغانم، ص 105

[14] المرجع السابق نفسه.

[15] رحيم حسين، بونقيب احمد, مرجع سابق، ص 5

[16] المرجع السابق نفسه، ص 6

[17]  Striteska, M., Spickova, M., Review and Comparison of Performance Measurement Systems. Journal of Organizational Management Studies, Vol. 2012, P.P.1-14

[18] حسين مصطفي هلالي, الرقابة المالية الاستراتيجية بين ادارة المخاطر واقتصاديات المعرفة من منظور الأداء المتوازن، http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2009/08/الرقابة-المالية-الاستراتيجية-بين-إدارة-المخاطر-واقتصاديات-المعرفة-من-منظور-الأداء-المتوازن-أ.د.حسين-مصطفى-هلالي.doc، ص 43

[19] حسين مصطفي هلالي, مرجع سابق. ص 45

[20] محمد ابراهيم اشكناني، مؤشرات قياس الأداء المؤسسي، مجلة الرقابة، الكويت، اصدارات ديوان المحاسبة، ع9، السنة الثالثة، ابريل مايو يونيو 2007م)، ص 25

[21] Carl Vansteenbrugge, The use of Performance Measurement systems to realize strategic alignment within the business architecture, Master dissertation,  GHENT UNIVERSITY, Belgium , 2013- 2014.P.53

[22] سحر طلال ابراهيم، تقويم أداء الوحدات الاقتصادية باستعمال بطاقة الأداء المتوازن "دراسة تطبيقية في شركة زين السعودية للاتصالات"، مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة، بغداد، ع35، 2013م)، ص 354

[23] همت مصطفي هندي، نموذج استراتيجي للرقابة وتقييم الأداء في ظل المتغيرات البيئية المعاصرة "اطار مقترح"، مؤتمر المحاسبة عن الأداء في موجهة تحديات المعاصرة، القاهرة، 6-7 مايو 2000م

[24] إسماعيل إبراهيم، رامي حكمت، عادل عبدالملك،SIX SIGMA وأساليب حديثة أخرى في إدارة الجودة الشاملة، (عمان: دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة، ط1، 2009م)، ص 17-18

[25] نزار عبد المجيد البروارى، لحسن عبدالله باشيوة، إدارة الجودة مدخل للتميز والريادة "مفاهيم وأسس وتطبيقات"، (عمان: دار الوراق للنشر والتوزيع،ط1، 2011م)، ص 357

[26] بيتر اس.باند، روبرت بي.نيومان، رونالد آر.كافاناج، منهج 6 سيجما كيف طورت جنرال إلكتريك وموتورولا، وكبرى الشركات الأخرى من أدائها،(ترجمة: مكتبة جرير،ط1، 2009م)، ص 111 

[27]  Terence T. Burton, Jeff L. Sams, Six Sigma for Small and Mid-Sized Organizations: Success Through Scaleable   Deployment, U.S.A; J.ROSS PUBLISHING, INC, March 2005, P.12 

[28] نزار عبد المجيد البروارى، لحسن عبدالله باشيوة، مرجع سابق، ص 359

[29] بيتر اس.باند، روبرت بي.نيومان، رونالد آر.كافاناج، مرجع سابق، ص 40-42

[30] المرجع نفسه، ص 42

[31] المرجع السابق نفسه، ص 114

[32] نزار عبد المجيد البروارى، لحسن عبدالله باشيوة، مرجع سابق، ص 365-367

[33] نزار عبد المجيد البروارى، لحسن عبدالله باشيوة، مرجع سابق، ص 368

[34] زينب تلال عقار، دور الحيود السداسي في تحسين الأداء الشامل للمستشفى، مجلة دراسات ادارية، جامعة البصرة/ م3 ، ع6 ، كانون الأول 2010م،  ص 32

[35] عبد العزيز مخيمر وآخرون، قياس الأداء المؤسسي للأجهزة الحكومية، (القاهرة: المنظمة العربية لتنمية الإدارة، سلسة ندوات ومؤتمرات 13، ط1، 2000م)، ص 9

[36] خالص حسن يوسف الناصر، التكامل بين مقاييس الأداء المالية وغير المالية في تحقيق الرقابة على العمليات التشغيلية، على العمليات التشغيلية، (جامعة الموصل: كلية الإدارة والاقتصاد، مجلة تنمية الرافدين، ع99، م ٣٢، ٢٠١٠م)، ص 4

[37] هيثم احمد حسين عبدالمنعم، نموذج محاسبي لقياس وتقييم الأداء المؤسسي للمنظمات،  ص 293

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/arado/unpan006256.pdf

[38] خالص حسن يوسف الناصر، مرجع سابق،  ص 5- 6

[39] المرجع السابق نفسه،  ص 7- 11

[40] هيثم احمد حسين عبدالمنعم، مرجع سابق،  ص 293- 294

[41] ماجد جبارغزاى، احمد ميري احمد، دور المقارنة المرجعية في تحسين الأداء المصرفي، مجلة الغري للعلوم الاقتصادية والإدارية، جامعة الكوفة، السنة الثالثة عشر،  م1، ع37، 2016م)، ص187

[42] خالد محمد بني حمدان، فراس سليمان الشلبي، دور ادارة المعرفة في تطبيق المقارنة المرجعية، مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة، العدد 25 ،2010م، ص 423

[43] هيثم احمد حسين عبدالمنعم، مرجع سابق،  ص 295

[44] ماجد جبارغزاى، احمد ميري احمد، مرجع سابق، ص 188

[45] المرجع السابق نفسه، ص 189-191

[46] المرجع السابق نفسه.

[47] المرجع السابق نفسه.

[48] مشروع التأسيس للجودة والتأهل للاعتماد المؤسسي والبرامجي، كتيب مؤشرات الأداء والمقارنة المرجعية، الرياض: جامعة الأميرة نورة بنت عبد الرحمن، ص 44

[49] صالح بلاسكة، نور الدين مزياني، مساهمة المقارنة المرجعية في قيادة وتقييم أداء المؤسسات، مجلة أداء المؤسسات الجزائرية، الجزائر، ع4، 2013م، ص 62

[50] ماجد جبارغزاى، احمد ميري احمد، مرجع سابق، ص 190