بطاقة الأداء المتوازن والتركيز على الاستراتيجية - Balanced scorecard and focus on strategy

د. عمر محجوب محمد الحسين

بطاقة الأداء المتوازن والتركيز على الاستراتيجية

Balanced scorecard and focus on strategy

للإدارة الاستراتيجية أثر على نتائج الأعمال في المنظمات بمختلف أنشطتها وأنواعها، حيث تحقق المنظمات التي تهتم بإدارة أنشطها من واقع استراتيجيتها الكثير من النجاح والمنافع، بسبب وضوح الرؤية المستقبلية واتخاذ القرارات الاستراتيجية وتفاعل المنظمة مع بيئتها على المدى البعيد وإمكانية تحقيق المنظمة للعائد المادي والاقتصادي وتدعيم المركز التنافسي والقدرة على إحداث التغيير والتصحيح وتخصيص الموارد والإمكانيات بطريقة فعالة [i]. وبطاقة الأداء المتوازن واحدة من الأدوات الإدارية الناجحة التي تحقق التنفيذ الناجح لاستراتيجية المنظمة، ويعتبر على نطاق واسع من خلال الممارسة والبحوث العلمية أن بطاقة الأداء المتوازن تربط الأنشطة التشغيلية وغير المالية بسلاسل سببية خلال الفترات طويلة الأجل، أيضا بطاقة الأداء المتوازن تدعم إدارة جميع الأنشطة بصورة متوازنة طبقا للاستراتيجية الموضوعة حيث نجد أن نظم الإدارة التقليدية فصلت بين صياغة الاستراتيجية وتنفيذها؛ لكن بطاقة الأداء المتوازن جعلت من الممكن الأخذ في الاعتبار العوامل غير المالية التي تؤثر بشكل كبير على النجاح الاقتصادي للمنظمات بالإضافة إلي دمج العوامل البيئية والاجتماعية في نظم إدارة المنظمة الرئيسة وهي الأبعاد الأربعة. إذ هي تساعد على التغلب على عيوب الأنظمة التقليدية من خلال دمج هذه العوامل في إدارة واحدة هي الإدارة الاستراتيجية الشاملة. قامت شركة (Southwest Airlines) العاملة في مجال الطيران بتصميم بطاقة للأداء المتوازن كنظام للإدارة الاستراتيجية والذى مكنها من استغلال أصولها بشكل عالٍ، حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار والطائرة على الأرض، لأنه الوقت الوحيد الذي لا تجني منه الشركة أي أرباح تشغيلية [ii] . كما في الشكل التالي: 

شكل رقم (2/3/8) بطاقة الأداء المتوازن كنظام للإدارة الاستراتيجية

المصدر: عبدالسلام عبدالله أبوملحه، بطاقة الأداء المتوازن بين النظرية والتطبيق:  http://dr-ama.com/wp-content/uploads

الشكل رقم (2/3/8) يوضح بطاقة الأداء المتوازن كنظام للإدارة الاستراتيجية، ونلاحظ في الجانب الايسر مناظير بطاقة الاداء المتوازن الاربعة مع مؤشرات كل منظور، أما على جهة اليمين تظهر الهدف الاستراتيجي الذى يتمثل في تقليل الوقت الذي يقضيه الطيار والطائرة على الأرض.   

أ- خرائط الاستراتيجية كأداة لوصف الاستراتيجية

           يقول كابلان ونورتون في كتابهم (خرائط الاستراتيجية: تحويل الأصول غير الملموسة إلي نتائج ملموسة) إن استراتيجية المنظمات توضح نية المنظمة في خلق القيمة لصحاب المصلحة، وإذا كانت أصولها غير الملموسة تمثل أكثر من 75 في المائة من قيمتها فهي في حاجة إلي خريطة استراتيجية قائمة على بطاقة الأداء المتوازن ^[1]. خرائط الاستراتيجية هي مخطط يستخدم لتوثيق الأهداف الاستراتيجية الأساسية لمنظمة أو فريق عمل إداري، وهي عنصر من عناصر بطاقة الأداء المتوازن وكانت من السمات البارزة والرئيسة للجيل الثاني من تصاميم بطاقة الأداء المتوازن التي ظهرت كما ذكرنا قبل منتصف عام 1990م. أيضا خرائط الاستراتيجية تشير إلي الرسم التخطيطي الأول الذي يعكس كيفية الربط بين الأهداف من خلال علاقات السبب والنتيجة [2]. فالعائد على الاستثمار أو رأس المال احد مقاييس الأداء المالي، وحجم المبيعات ودرجة ولاء العملاء هي سبب زيادة أو نقصان هذه الفوائد بالإضافة إلي وجود عوامل أخرى لزيادة المبيعات أيضا لزيادة ولاء العملاء كالجودة والقيمة والتسليم، وهى أيضا ناتجة عن عوامل خاصة بالعمليات الداخلية التي يتم تحسينها من خلال التدريب الجيد للعاملين وتنمية مهاراتهم وهذا يتدرج تحت منظور التعلم والنمو. هكذا يقوم مقياس الأداء المتوازن من خلال الخرائط الاستراتيجية على مجموعة متتالية من الافتراضات التي تكون سلسلة من علاقات السبب والنتيجة بين مقياس نتائج الأعمال والأبعاد المنظورة ضمن رؤية المنظمة [3].  

ب- خرائط الاستراتيجية وعلاقات السبب والنتيجة

            عرف كابلان ونورتون الاستراتيجية بأنها " مجموعة من الفرضيات حول السبب والنتيجة "

"  strategy is a set of hypotheses about cause and effect" وقبول هذه العلاقة بين السبب والنتيجة يعتبر من ركائز بطاقة الأداء المتوازن. فمثلا إذا قمنا بزيادة الدورات التدريبية للعاملين في مجال البيع والتسويق حول منتج ما سوف يصبح العاملون أكثر خبرة ودراية بهذا المنتج الذي يبيعونه وسوف تزيد مهاراتهم وقدراتهم مما يؤدى إلي زيادة مستوى المبيعات لهذا المنتج والتي سوف تؤثر على مجمل الأداء المالي. أيضا هذا له تأثير على استراتيجية النمو عن طريق زيادة عملاء المنظمة وولائهم لها وهذا يحقق عوائد اكبر للمنظمة. لذلك يتم قياس ولاء العملاء من خلال منظور العملاء ويطرح السؤال التالي كيف يتم تحقيق مستويات أعلى من ولاء العملاء ؟ وللإجابة على السؤال يجب أولا أن نسأل سؤالاً آخر عن العمليات الداخلية التي يجب أن تتفوق فيها المنظمة لتحقق ذلك الهدف؛ هذا الربط للقياسات من خلال بطاقة الأداء المتوازن ينشأ بسلسة السبب والنتيجة فاستنباط علاقة السبب والنتيجة بين قياسات الأداء ثبت أنه هو السمة والعامل الأكثر تحديا في تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن. إذ ترتبط أبعاد البطاقة الأربعة بعلاقة السبب والنتيجة وتبدأ بالبعد الرابع وتنتهي بالبعد الأول. نموذج الأداء المتوازن يعتبر أداة فعالة لتطبيق استراتيجية المنظمة وتحقيقها، وترجمة رؤيتها من خلال موازنة النواحي المالية وغير المالية [4]. ويمكن توضيح علاقة أبعاد البطاقة الأربعة وعلاقة السبب والنتيجة في ضوء الرؤية الاستراتيجية من خلال الشكل رقم (2/3/9):

الشكل رقم (2/3/9) علاقة أبعاد البطاقة الأربعة وعلاقة السبب والنتيجة في ضوء الرؤية الاستراتيجية

      المصدر: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002., p.167                                                                         

الشكل رقم (2/3/9) يبين أبعاد البطاقة الأربعة بعلاقة السبب والنتيجة وتبدأ بالبعد الرابع وتنتهي بالبعد الأول. فنتيجة للتدريب تتحقق كفاءة الموظف، ومن ثم زيادة الانتاج. ونتيجة لسهولة استخدام النظام، وايجاد حلول للوقت المهدر، تتوسع قاعدة معلومات العملاء مما يساهم في تقديم حلول لهم؛ وهذا ما يسمى بسلسة السبب والنتيجة، فلكل نتيجة سبب أو اسباب موصلة لها.

ولقد ورد في دراسة أجراها كابلان في عام 2009م  من أن إحدى الشركات الامريكية تحاول منذ فترة طويلة أن تنشئ مشروعاً لتطوير مقاييس الأداء وتوصل فريق العمل داخل الشركة إلي أن يتم قياس أداء مراكز المسئولية بالشركة بناءً على مقياس مالي وحيد بالإضافة إلى مقاييس أخرى غير مالية وهي:

1-الربحية.   

2-حصة السوق.

3-تميز وانفراد المنتج بخاصية تميزه عن المنتجات الأخرى.

4-الإنتاجية.

5-المسؤولية الاجتماعية.

6-رضا العاملين.

7-تطوير العاملين.

8-التوازن في تحقيق الأهداف قصيرة وبعيدة الأجل.

ورغم أن هذه القياسات لم يكن الهدف منها قياس الأداء باستخدام مقاييس غير مالية لتحفيز وقياس وتقييم أداء الشركة، ولكنها في شكلها العام توضح أصولاً أساسية لقياس الأداء المتوازن؛ فاستخدم بند الربحية كبعد مالي، وبعد العملاء في مقياس تميز المنتج، وبعد العمليات الداخلية في مقياس الإنتاجية والمسؤولية الاجتماعية، وبعد التعلم والنمو في مقياس رضا العاملين وتطوير العاملين، أما مقياس التوازن في تحقيق الأهداف فيعبر عن الفكرة الأساسية وهي تحفيز الإدارة على تحقيق التوازن بين الأهداف قصيرة الأجل والأهداف طويلة الأجل [i].

ت- وضع الأهداف وإعداد الاستراتيجيات

1- المنظور المالي:

يسعى مدخل القياس المتوازن إلي ربط مقاييس الأداء بالأهداف الاستراتيجية كوسيلة لتوفير مؤشرات ملائمة تعكس نشاطات المنظمة نحو التحسين المستمر من خلال الأبعاد الأربعة لبطاقة الأداء. والمنظور المالي ينبغي أن يوضح نتائج الاختيارات الاستراتيجية التي تم إجراؤها فيما يتصل بمجالات الرؤية الأخرى،  فإذا كانت العلاقة السببية بين مقاييس الأداء المالي والمقاييس غير المالية صحيحة فإن التحسن في مؤشرات الأداء غير المالي سوف ينعكس بالضرورة على الأداء المالي، ففي الوقت الذي يؤسس فيه المنظور المالي العديد من الأهداف طويلة المدى في مجال نمو المبيعات، وزيادة حصة المنظمة في السوق، وتعظيم العائد على حقوق الملكية وتحسين الإنتاجية، وخفض التكاليف، نجده بالتالي وضع أسساً واضحة للقواعد العامة الأساسية والمقدمات المنطقية لمجالات الرؤية الأخرى. ومن خلال هذا الهدف يمكن أن نجد وصفاً لتوقعات أصحاب المصلحة من المنظمة فيما يتعلق بالنمو والربحية. إذاً من خلال مرحلة تحديد الأهداف يحدد الأداء المالي المتوقع من الاستراتيجية، ويتم تنفيذه كغاية نهائية للأهداف والمقاييس الأخرى للأداء المتوازن [ii].

           إن بقاء المنظمة واستمرارها وتحقيق أهدافها هو الهدف الأهم بالنسبة لكل المنظمات لذلك نجد أن المقاييس المالية للأداء تسعى إلي تحقيق الأهداف التالية [iii]:

-          استمرار وبقاء المنظمة: ويقاس بمدى القدرة على توليد التدفقات النقدية التشغيلية.

-          نجاح وتفوق المنظمة: ويظهر في مؤشرات نمو المبيعات والدخل من العمليات.

-          تطور ونمو المنظمة: ويقاس بمؤشرات مقدار الحصة السوقية، وتعظيم عائد حقوق المساهمين.

   ويرى كابلان ونورتون أن المنظمات تهتم بثلاث موضوعات استراتيجية ترتبط ارتباطاً كبيراً بالمنظور المالي تتمثل فيما يلي ^[iv]:

-     نمو الإيرادات بالمنتجات.

-          القواعد الأساسية لاستغلال الطاقة الإنتاجية وخفض التكاليف.

-          استراتيجية الاستثمار واستخدام الأصول.

2- منظور العملاء:

    يجيب هذا البعد على أسئلة حول العميل مثل من هم العملاء المستهدفين، وما هي الطرق التي سيتم بها إضافة القيمة للعملاء، وما هي الأسباب التي ستجعل العملاء على استعداد لدفع المقابل المالي للخدمات، وطالما تسعى المنظمة وراء إضافة القيمة لزيادة ولاء العملاء يمكن استنباط أهداف أساسية مثل زيادة معدلات الاحتفاظ بالعميل وزيادة معلومات أنماط العملاء وأسلوب الشراء لديهم، وزيادة ولاء العملاء، وبما أنها تعكس الرغبة في إضافة القيمة فأنها أهداف مناسبة. لذلك نجد أن العمليات الداخلية وجهود تطوير المنظمة تسترشد ببعد العملاء، ويمكن القول أن هذا الجزء يشكل قلب المقاييس، فإذا أخفقت المنشأة في تقديم المنتجات والخدمات المناسبة بشكل يضيف القيمة ويلبي احتياجات العملاء وبتكاليف فعالة على المدى القصير والطويل، والسرعة في التطوير والتحسين المستمر، وسرعة الاستجابة لرغبات العملاء، لن تتولد إيرادات من المبيعات للمنظمة وبالتالي لن تحقق النجاح المطلوب والمستهدف.

وفي هذا المجال ذكر (Michael Treacy & Fred Wiersema) ثلاثة طرق لخلق القيمة من خلال التميز في الأمور التالية: 

أ‌-          التميز التشغيلي: ويتمثل في تزويد العملاء منتجات أو خدمات يمكن الاعتماد عليها بأسعار تنافسية، وتوصيل المنتج بدون صعوبة أو إزعاج.

ب‌-          المنتجات القائدة: وتتمثل في توفير المنتجات التي تحقق باستمرار تطلعات الزبون وتحقق له المنفعة بتميزها وابتكارها الفريد.

ت‌-     خلق العلاقة الودية مع العملاء: بيع الزبون حلا شاملا، وليس مجرد منتج أو خدمة [v].

رغم أهمية العملاء ودورهم المؤثر في صياغة استراتيجيات بيئة الأعمال المعاصرة
إلا أن الطابع غير الملموس لمؤشرات إرضائهم وكسب ولائهم يجعل من الصعب قياسه في صورة كمية وحتى توفر المقاييس التي تمثل نتيجة طبيعية لهذه الموضوعات الاستراتيجية فينبغي أن توفر صورة شاملة من منظور العميل، ولذا يفضل الاسترشاد ببعض المقاييس التي تستخدم في هذا المجال مثل [vi]:

                      أ‌-          معدلات الاحتفاظ بالعميل.

                    ب‌-        السرعة في تطوير وتقديم منتجات جديدة.

                    ت‌-        نسبة الالتزام بالشحن والتسليم الذي يناسب العميل.

                    ث‌-        معدلات خفض الزمن اللازم لتسليم الطلبات.

                     ج‌-         مدى رضا العملاء عن المنتجات من حيث الابتكار والجودة وتلبية رغباتهم.

                     ح‌-         ربحية المنظمة وحصتها من الأسواق.

                     خ‌-         إجمالي عدد المنتجات التي أرجعها العملاء بسبب العيوب ومعرفة نوع هذه العيوب.

                      د‌-          مطالبات العملاء بالنسبة للضمان وخدمة ما بعد البيع.

3- منظور العمليات الداخلية:

معظم نظم الأداء تتجه إلي التركيز على زيادة التحسينات في عمليات المنظمة الموجودة لكن بطاقة الأداء المتوازن بتركيزها على الاستراتيجية والتفاعل بين الأهداف الأساسية والقياسات؛ يمكن أن يؤدي إلي ابتكار عمليات جديدة لخلق القيمة للعملاء وأصحاب المصلحة، وعلى المنظمة دراسة وتحليل العمليات التي تولد الأشكال المناسبة للقيمة بالنسبة للعملاء وتقود كذلك إلي الوفاء بتوقعات حملة الأسهم وهذه أهم الأهداف الاستراتيجية التي يدرسها منظور العمليات الداخلية، ومن ثم ينبغي التعرف على عمليات المنشأة على المستوى العام، ويمكن الاستفادة من  نموذج لسلسلة القيمة  Michael Porter في القيام بذلك ويمكن تعريف سلسلة القيمة على أنها الطريقة التي تسمح بإجراء التحليل الداخلي للمؤسسة للتعرف على سلسلة الأنشطة التي تؤديها، وذلك بهدف فهم سلوك التكلفة لديها  ومصادرها الحالية أو المحتملة لتحقيق الميزة التنافسية، ويشمل النموذج الأنشطة الداخلية والمحيطة بالمنظمة التي تكون معا المنتج أو الخدمة، وتقسم أنشطة سلسلة القيمة إلي فئتين الأنشطة الأساسية وهي الأنشطة التي تدخل في تكوين المنتج المادي والمبيعات وتوزيعها وخدمات ما بعد البيع. أما الفئة الثانية فهي الأنشطة الداعمة وهي التي تساعد على تحسين كفاءة وفاعلية الأنشطة من وسائل تكنولوجيا وموارد بشرية. وستوفر النتائج أساساً لاختيار الأساليب لقياس هذه العمليات [vii].

إن منظور العمليات الداخلية يشكل تحليلاً لعمليات المنشأة الداخلية، ويتضمن الموضوعات الاستراتيجية التي ترتبط بدراسة الموارد والقدرات والعمليات الفنية التي تحتاجها المنشأة للارتقاء بذاتها.

4- منظور التعلم والنمو:

           في هذا المنظور يتم شرح وبيان أصول المنظمة المعنوية وكيفية إدارتها من خلال الاستراتيجية، وأهداف تطوير وتنمية هذه الأصول والاستفادة منها. وتصنف هذه الأصول إلي ثلاث مجموعات وهي [viii]:

أ‌-          رأس المال البشرى، الذي تتوفر فيه المهارة والموهبة والدراية لدعم استراتيجية المنظمة.

ب‌-   رأس المال المعلوماتي، الذي تتوفر فيه الأنظمة الالكترونية وشبكات المعلومات، والبنية التحتية اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية.

ت‌-   رأس المال التنظيمي، وهو الذي تتوفر فيه قدرة المنظمة التنظيمية على مواءمة وتحمل تبعات تكلفة التغيرات المطلوبة لتنفيذ الاستراتيجية.

  من ناحية أخرى نجد أن منظور التعلم والنمو يضمن  للمنظمة القدرة على التجديد على مستوى الافكار والمهارات، كمكون  أساسي لاستمرارها وبقائها على المدى الطويل، وأيضا البنية الأساسية والمهمة لنجاح المنظمة. في هذا المنظور تدرس المنظمة ما يجب أن تفعله للاحتفاظ بالمعرفة التقنية المطلوبة لتهيئة المناخ لرفع مستوى مهارات العاملين بالمنظمة، وحتى يمكنها التعامل مع عمليات التحديث والتطوير التي تتم على مستوى العمليات الداخلية، وتهتم بمؤشرات القياس التي تتعلق بالنمو طويل الأجل للمنظمة من خلال تطوير كفاءة ومهارات القوى البشرية، وأنظمة وبرامج المنظمة، تحفيز إمكانيات العاملين، تنشيط كفاءة نظم المعلومات. إن الاهتمام براس المال البشرى والمعلوماتي والتنظيمي يحقق للمنظمة الهدف الاستراتيجي نحو تحقيق القيمة [ix].

الخطوات المنهجية لتصميم بطاقة الأداء المتوازن   

يتطلب إعداد بطاقة الأداء المتوازن (BSC) بيانات محددة تمكن من جعل البطاقة ذات فائدة في عملية تقييم الأداء الفعالة. وهذه البيانات ينبغي أن تدرس بعناية وبصفة مستمرة لتعديلها بما يتناسب  مع احتياجات المنظمة من نظام التقييم. فالبطاقة هي أداة إدارية مهمة روعي في تصميمها استخدام مزيج ملائم من المقاييس المالية وغير المالية تكون إطارا للأداء الاستراتيجي [x].

ولوصف الاستراتيجية من خلال بطاقة الأداء المتوازن لابد من توفر معلومات عن رسالة المنظمة Mission والرؤية Vision والقيم Values والاستراتيجية Strategy والموقف التنافسي Competitive Position وكفاءة المستخدمين Employee Core [xi].

1-  تحديد الرؤية الاستراتيجية للمؤسسة وصياغة رسالتها

 من أهم الخطوات الأولى عند إعداد نظام بطاقة الأداء المتوازن (BSC) يجب تحديد وفهم المتطلبات الاستراتيجية المناسبة لنجاح المنظمة، وعند استكمال تحديد وفهم الاستراتيجية يصبح من السهل ترجمة رسالة المنظمة إلي أهداف قابلة للقياس والتقييم، أيضا تبدأ عملية اختيار مقاييس الأداء. فعملية صياغة مؤشرات بطاقة الأداء المتوازن يجب أن تكون مسبوقة ببيان الرؤية الاستراتيجية Strategic Vision المستقبلية للمنظمة، والرؤية المستقبلية هي وصف لطموحات المنظمة في المستقبل، وهى تتسم بالعمومية والشمول بدون تحديد للوسائل اللازمة للوصول لهذه الطموحات. والرؤية تعبر عن صورة للمستقبل ابعد من الحاضر ترسم صورة لما ينبغي أن تكون عليه المنظمة مستقبلا، والذي يبرر سبب وجودها، وكذلك تحديد النتائج والأهداف المرغوب في تحقيقها [xii]. الكاتب وأستاذ إدارة الأعمال (Warren Bennis) عبر عن الرؤية بقوله " إذا كانت حقاً رؤية فأنت لن تنساها أبدا "، ويقول (Nanus) الرؤية هي " النموذج الذهني لحالة مستقبلية لعملية أو مجموعة أو مؤسسة ما " [xiii].

 وأكثر الرؤى فعالية هي التي تلهم أعضاء المنظمة للتطلع نحو الأفضل، والي الغايات الكبرى، فقد يتم البحث عن أفضل خدمة أو أعظم منتج أو أكبر إنجاز. ويجب توصيل الرؤية الاستراتيجية لكل العاملين وإقناعهم بها  بحيث تصبح أساساً قوياً للخطوة التالية وهى وضع رسالة المنظمة  Mission.

والرؤية الجيدة تساعد على كسر القيود التي تحد من تفكير المنظمة الابداعي، وتضمن استمرارية وتعريف اتجاه وهدف المنظمة، وتساعد على جذب الاهتمام والالتزام لدى العاملين، وتتشجع على الانفتاح على الحلول المبدعة والمتفردة وتشجع على بناء الثقة وتضمن الولاء من خلال الاحساس بالمشاركة في تنفيذ الرؤية، وتؤدي إلي رفع الكفاءة وزيادة الإنتاجية [xiv].

 بعد ذلك تقوم المنظمة بطرح أسئلة حول ما الذي سيتم انجازه لو قامت بتنفيذ الاستراتيجية بالنسبة لأصحاب المصلحة Stakeholders، ويمكن تعريف اطراف أصحاب المصلحة بأنه أي طرف له مصلحة ويتحمل المخاطرة بشأن وضع المنظمة في المستقبل. وبذلك تتضمن العديد من الأطراف مثل (المساهمين، والعملاء والموردين والمنظمين…) [xv]. وبالنسبة لأنظمتها وقدرتها على التجديد، وعلى هذا الأساس تقوم بتحديد العوامل المهمة لكل محور من هذه المحاور وتحديد الوسائل لقياسها. وبذلك تحقق الرؤية التوازن لاهتمامات جميع المجموعات وتحدد المستقبل الذي يؤدي إلي فائدة كل مجموعة أو فرد مشارك في عملية الانجاز [xvi]. الرؤية توفر أساس لصياغة الأهداف والاستراتيجيات. والرؤية القوية توفر لكل أفراد المنظمة إطارا عاما مشترك لرسالة المنظمة ومستقبلها وقوة تحفيز مهمة حيث تعتبر من أقوى الأدوات التحفيزية Motivational Tool والتي تجعل المنظمة تتحرك نحو الأمام لتحقيق أهدافها رغم الصعوبات والمعوقات، فإذا كانت الرؤية حيوية وذات معنى حقيقي لدى الأشخاص فإنها ستدفعهم لعمل المستحيل لتحقيق هذه الرؤية [xvii].

يقول (John Kotter)  أستاذ إدارة التغيير في جامعة هارفرد أن هناك ثلاثة اتجاهات تخدمها الرؤية عند الرغبة في إحداث التغيير المنشود هي [xviii]:

أ‌-                   توضح الاتجاه العام للتغيير وتوفر الفرصة لكثير من القرارات الأكثر تفصيلا.

ب‌-               الرؤية أقوى الأدوات التحفيزية Motivational Tool  والتي تجعل العاملين في المنظمة يسيرون في الاتجاه الصحيح رغم المعوقات.

ت‌-               التنسيق بين مختلف أفعال واتجاهات العاملين في المنظمة اعتمادا على بيان الرؤية.

وحتى يستفاد من الرؤية لابد أن تتميز بياناتها الفعالة بالخصائص التالية [xix]:

1-      يجب أن تكون الرؤية مختصرة وبسيطة بحيث تظل راسخة بالعقل ولا تنسى.

2-      أن تكون الرؤية مقنعة ومغرية لأصحاب المصلحة بحيث تساوي بين مصالح الجميع، وان تغري كل فرد بدوره في نجاح المنظمة.

3-      يجب أن تكون الرؤية متوافقة مع رسالة وقيم المنظمة.

4-      أن تكون الرؤية قابلة للتحقق.

5-      يجب أن تكون الرؤية معقولة، فلا يجب أن تكون أحلاماً جماعية للإدارة العليا لا يمكن تحقيقها فلابد أن ترتبط بالواقع.

6-      يجب أن تكون الرؤية محفزة ومثيرة للاهتمام وباعثة لروح الابداع والابتكار، حتى تثير الحماسة في نفوس العاملين.

2- وضع الأهداف الاستراتيجية 

             تعتبر الأهداف من أهم المعايير التي تعتمدها الإدارة في عملية التخطيط الاستراتيجي، لذلك يجب أن تكون الاستراتيجية التي تمت صياغتها هي نقطة انطلاق الأهداف، وتقوم المؤسسة بتحديد عدد من الأهداف الكلية على المستوى الاستراتيجي، بحيث تحدد عددا محددا من الأهداف مقابل كل محور من محاور بطاقة الأداء المتوازن الأربعة. والطريقة المثلى لاستنباط الأهداف المتعلقة بمحاور البطاقة هي الأسئلة، مثلا في المنظور المالي؛ نضع سؤالاً عن الخطوات المالية الضرورية لضمان تنفيذ الاستراتيجية؟ وإذا كانت المنظمة تسعى إلي استراتيجية تخفيض التكاليف ورفع الكفاءة فانه يمكن أن تكون الأهداف الأساسية مثل تخفيض التكاليف غير المباشرة أو زيادة العائد لكل مستخدم وهكذا. وفي بعد العملاء نسأل عن العملاء المستهدفين وما هي القيم الإضافية المطلوبة لتحقيق تطلعاتهم؟، وفي بعد العمليات الداخلية نسأل في أي المجالات يجب أن نتفوق لكسب قناعة عملائنا ومساهمينا ؟ وفي بعد التعلم والنمو يمكن أن نسأل عن ما هي المهارات والقدرات التي يجب أن يتميز بها العاملون، لتساعدهم في تنفيذ الاستراتيجية ؟ وهكذا نتمكن من تكوين أهداف المنظمة وفي إطار استراتيجيتها. ويجب أن يتميز الهدف بخصائص ومعايير منها؛ أن يكون محددا، ودقيقا قابلا للقياس، وواقعياً (يمكن الوصول اليه)، ومحل إجماع، يحدد بنطاق زمني معين (محدد التوقيت)، وأن يكون متوازنا ومتكاملاً، وأن يرتبط باستراتيجية المنظمة [xx].

3- تحديد المقاييس الاستراتيجية

كما ذكرنا سابقا تحقق بطاقة الأداء المتوازن علاقات قوية تربط بين الأهداف الأساسية وأبعاد البطاقة الأربعة ولكن لكي نصل إلي نتائج تطبيقاتها نحتاج إلي مقاييس لقياس الأداء وهذه المقاييس لابد أن تكون مرتبطة بأهداف وأبعاد البطاقة الأربعة. وكثير من الآراء في هذا المجال تركز على ضرورة بناء روابط السبب والنتيجة من خلال وأثناء استنباط الأهداف الأساسية والقياسات وهذا يحتاج إلي تقنيات ناجحة تتم عبر جلوس فريق عمل البطاقة مع المديرين والمنفذين والمختصين بالمنظمة لاستخلاص علاقات ربط واتصال من خلال سلسلة الأهداف والاستراتيجيات وذلك بتحليل العملية إلي مسارين:

 الأول:  مسار يتعلق باستنباط الأهداف الأساسية وايجاد قياسات لكل بعد من الأبعاد الأربعة حتى يحقق القياس العلاقة بينهما حتى يمكن إدارتها والتأكد من صحتها.

 الثاني: مسار لإيجاد وصف للاستراتيجية من خلال المسار الأول، أو من خلال أهداف وقياسات جديدة [xxi].

            بعد مرحلة استنباط الأهداف الكلية والأساسية التي تصف أهم النتائج التي يجب أن تحققها المنظمة لبلوغ الاستراتيجية الموضوعة بنجاح يبقى سؤال حول كيف نعلم أننا في الطريق الصحيح لتحقق أهدافنا الأساسية ؟.

            قياسات الأداء هي الأدوات الفعلية لقياس ما تم انجازه من أهداف، والقياسات هي معايير كمية تستخدم لتقييم ومقارنة الأداء الفعلي مع النتائج المتوقعة، وتنقسم إلي مؤشرات قياس سابقة ومؤشرات قياس قائدة. ومؤشر القياس السابق يمثل نتيجة المبادرات التي تم انجازها سابقا، بينما المؤشرات القائدة هي المؤشرات التي سوف تدفع الأداء إلي الأمام الذي تم تحقيقه سابقا والمقاس بالمؤشرات السابقة.  مثال على ذلك مثلا حجم المبيعات وحصة المنظمة من السوق هي مؤشرات سابقة للمبيعات؛ ويمكن دفع الأداء لزيادة حجم المبيعات وحصة السوق بزيادة عدد دورات الإنتاج أو الاهتمام بالعملاء ورغباتهم وتقوية العلاقة معهم، وهذه الإجراءات يشار إليها بالمؤشرات القائدة كمؤشرات تعكس رغبة التحسين في المهام ودفع الأداء نحو الأفضل. إذا بطاقة الأداء المتوازن لابد أن تحتوى على مزيج من القياسات السابقة والقياسات القائدة. القياسات السابقة بدون مبادرات لدفع الأداء تفشل في معرفة كيف ينبغي لنا أن نحقق أهدافنا، والقياسات القائدة هي تبين لنا التحسينات المهمة والواجب تطبيقها لتحسين ودفع الأداء ولكن هي بدون المؤشرات السابقة لا توفر لنا المعلومات اللازمة لمعرفة ما إذا كانت هذه التحسينات تؤدي إلي دفع الأداء وتحسين النتائج الخاصة بالعميل وحجم المبيعات وبالتالي النتائج المالية [xxii]. كما في الجدول التالي:

الجدول رقم (2/3/6) مقارنة بين قياسات الأداء السابقة والقائدة

	قياسات سابقة Lagging Indicators	قياسات قائدة Leading Indicators
تعريف Definition	قياسات تركز على النتائج في نهاية فترة زمنية، تميز أداء تاريخي. Measures focusing on results at the end of a time period normally  characterizing historical performance.	قياسات تدفع أو تقود أداء القياسات السابقة وطبيعيا تقيس العمليات الوسيطة. Measures that “drive” or lead to the performance of lag measures normally measuring intermediate processes and activities.
أمثلة Example	نصيب المشاركة في السوق.Market share المبيعات                                   Sales رضا العاملينEmployee satisfaction	عدد الساعات التي تم قضاؤها مع العملاء. Hours spent with customers العروض التي كتبت          Proposals written نسبة الغياب                         Absenteeism
ميزات Advantage	يسهل قياسها وحصرها. Normally easy to identify and capture.	تنبؤيه في طبيعتها مما يسمح للمنظمة من إجراء الضبط والإصلاح اعتمادا على النتائج. Predictive in nature, and allow the organization to make adjustments based on results.
صورها Issues	ذات طبيعة تاريخية ولا تعكس النشاطات الحالية، تفتقر للقدرة التنبؤية. Historical in nature and do not reflect current activities; lack predictive power.	يصعب حسابها وإدراكها، غالبا هي قياسات جديدة ليس لها تاريخ بالمنظمة. May prove difficult to identify and capture; often new measures with no history at the organization.
* يجب أن تحتوى بطاقة الأداء المتوازن على خليط من القياسات السابقة والقياسات القائدة.

المصدر: Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002.,p.116

الجدول رقم (2/3/6) يبين مقارنة بين قياسات الأداء السابقة والقائدة من حيث التعريف، والمميزات، وصور هذه القياسات، وأمثلة عن هذه القياسات بشقيها السابقة والقائدة. 

فيما يلي سوف نستعرض قياسات كل بعد من أبعاد البطاقة  [i]:

1-  قياسات المنظور المالي

            بالرغم من نقاط ضعف القياسات المالية في توفير قياس كاف وعادل للأداء إلا أن بطاقة الأداء المتوازن لا يمكن اعتمادها وتشغيلها بدون وجود القياسات المالية. وتوصلت إحدى الدراسات الحديثة إلي أن 49 في المائة من المنظمات الأعمال تعطى القياسات المالية أهمية أعلى من المؤشرات الأخرى. وفي بطاقة الأداء المتوازن يمكن تخفيض والحد من الإجراءات التي لها علاقة بالقياسات المالية، مثلا يمكن نشر القياسات المالية لمستويات أدنى بالمنظمة مما يوفر فرصة للعاملين للاطلاع على نتائج جهودهم وكيفية مساهمتها في تنفيذ الاستراتيجية والوصول إلي الأهداف المالية المرجوة. لذلك يجب أن تكون القياسات المالية جزءً لا يتجزأ من بطاقة الأداء المتوازن وعنصراً أساسيا فيها [ii]. وذكر كابلان ونورتون أن " جهودهم بدأت بالهدف المقصود، ماذا نحاول أن ننجز ؟ فإذا كنا نبحث عن منطق بطاقة الأداء المتوازن، فإن كل الأسهم تنتهي في نهاياتها عند المالية " [iii].

 "We start with the destination. What are we trying to achieve? . . If you look at the logic of the Scorecard, the arrows all end up with financials."

كذلك ذكر كابلان ونورتون "أنه في نهاية المطاف، ينبغي ربط مسارات السببية - من كافة التدابير على بطاقة الأداء المتوازن - بالأهداف المالية " [iv].

            إن القياسات بالمنظور المالي تساعد على وضع أساس واضح يساهم في اختيار القياسات المناسبة لبقية أبعاد بطاقة الأداء المتوازن، فقياسات منظور العميل، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو، يجب أن تحسن النتائج المالية وتنفذ الاستراتيجية.

اختيار القياسات المالية

            القياسات المالية يتم استنباطها من خلال الأهداف الاستراتيجية، ونجاح المنظمة وتفوقها يتم بترجمة الاستراتيجية إلى إجراءات في مختلف الأنشطة، لذلك لابد أن تعتمد المنظمة على مجموعة من القياسات لكل بعد من أبعاد البطاقة لقياس نتائج تنفيذ الاستراتيجية ومدى تحقيق الأهداف. وتهتم المنظمات عادة بالقياسات المالية المتعلقة بالنمو، الربحية، وخلق القيمة، وهى تشكل مجموعة من الخيارات للمنظمة حسب توجهها سواء نحو النمو في السوق أو الدخل المحقق، فنجد أن قياسات العائد من المنتجات الجديدة والعائد من المشاركة في السوق تكون مفيدة لتحديد معدل تحقق هذه الأهداف[v]. كما في الجدول التالي:

الجدول رقم (2/3/7) المقاييس المالية الشائعة الاستخدام

القيمة المضافة لكل موظف Value added per employee	إجمالي الأصول                                    Total assets
معدل نمو المنظمة Compound growth rate	إجمالي الأصول بالنسبة لكل موظف Total assets per employee
الدخل من الأسهم Dividends	نسبة الأرباح لإجمالي الأصول Profits as a % of total assets
القيمة السوقية Market value	العائد على صافي الأصول Return on net assets
سعر السهم Share price	العائد على إجمالي الأصول Return on total assets
تعدد حملة الأسهم Shareholder mix	الدخل على إجمالي الأصول Revenues/total assets
رضا حملة الأسهم Shareholder loyalty	إجمالي هامش الربح Gross margin
التدفقات النقدية Cash flow	صافي الدخل Net income
التكلفة الإجمالية Total costs	نسبة الربح من المبيعات Profit as a % of sales
معدل الاقتراض Credit rating	الربح بالنسبة لكل موظف Profit per employee
معدل أعمار الديون Days sales in receivables	الدخل Revenue
نسبة الديون إلى الحقوق Debt to equity	الدخل من المنتج الجديد Revenue from new products
عدد مرات توزيع الأرباح Times interest earned	الدخل بالنسبة لكل موظف Revenue per employee
معدل دوران المدينين Accounts receivable turnover	العائد على حقوق الملكية Return on equity (ROE)
عدد أيام المخزون Days in inventory	العائد على رأس المال العامل Return on capital employed (ROCE)
نسبة دوران المخزون Inventory turnover ratio	العائد على رأس المال المستثمر Return on investment (ROI)
	القيمة الاقتصادية المضافة Economic value added (EVA)

المصدر:       Paul R. Niven, Op. cit.,p.119

الجدول رقم (2/3/7) يبين عدد من المقاييس المالية الشائعة الاستخدام، من ناحية القيمة المضافة لكل موظف، ونسبة القيمة المضافة للموظفين من أجمالي الأصول، حيث العمود الأول القيمة المضافة لكل موظف، والعمود الثاني يمثل القيمة المضافة الى إجمالي الأصول.

  2-  قياسات منظور العملاء

            إن استنباط مقاييس الأداء الخاصة بالعملاء رغم تعقيدها لكن نجد أن المنظمات تعتمد عليها في تقييم العملاء حيث تقيس أدائها من خلال انطباعات العملاء عن منتجاتها وخدماتها ويظهر ذلك في رضا العميل وقناعاته، وفي نفس الوقت عليها أيضا النظر إلى حصة السوق والربح من العملاء ومعدل الاحتفاظ بالعملاء لاستنباط قياسات العميل وهذه القياسات تعتبر قياسات سابقة للأداء، والقياسات القائدة تتمثل في معرفة مؤشرات انخفاض قناعة العملاء وتراجع رضائهم، أيضا في حالة تحقق الأرباح للمنظمة فهي في حاجة لمعرفة سبب هذا التغير. في بطاقة الأداء المتوازن نجد أن القياسات القائدة والسابقة هي عامل أساسي من مكونات جانب منظور العملاء. وعادة تستخدم عروض إضافة القيمة للعملاء لتحديد المؤشرات القائدة، وتختار المنظمات واحداً من ثلاثة نظم أوضحها (Treacy & Wierseme) في كتابهم (The Discipline of Market Leaders) انضباط الشركات الرائدة في السوق وتشمل هذه النظم الآتي:

 التفوق في العمليات، وفيه يتم التركيز على تخفيض السعر والعمل على راحة العميل والوصول إلى الحد الصفري من العيوب، حيث أن الإنتاج الأقل سعراً وطرح منتجات متنوعة توسع خيارات العملاء وهي إجراءات تقنع العميل بمعاودة شراء المنتج مرة أخرى.

ريادة المنتجات، بمعنى المحافظة على التجديد المستمر للمنتجات وتقديم المنتج الأفضل في السوق.

كسب ولاء العملاء، ويتم ذلك بتحقيق رغباتهم وتوفير احتياجاتهم وعدم الاعتقاد بأنهم سوف يتعاملون مع العميل مرة واحدة بل يتم التعامل معهم على أساس تأسيس علاقة طويلة المدى، وهذا يتحقق بمعرفة العميل وفهمه، وتقديم حلول لمشاكله باستمرار، تأسيس قاعدة بيانات كافية عنه، والعمل بنظرية دفع نجاح العميل بمعنى مكافأة العملاء المميزين لديها ^[i].

            إن تعدد مقاييس ومؤشرات الأداء في هذا المنظور يجب أن تتكامل لتعكس صورة فعلية عن نتائج الأداء، وإيجاد القيمة، والنجاح في تحقيق الأهداف الاستراتيجية الخاصة بمنظور العملاء [ii]. وذلك كما في الجدول رقم (2/3/8):

الجدول رقم (2/3/8) مقاييس العملاء

معدل الكسب (المبيعات المحققة / المبيعات تحت الطلب) Win rate (sales closed/sales contacts)	رضا العملاءCustomer satisfaction
زيارات العملاء للشركة                                               Customer visits to the company	Customer loyalty                                       العميل ولاء
لساعات التي تقضى مع العملاء Hours spent with customers	الحصة السوقية                                    Market share
تكاليف التسويق كنسبة مئوية من المبيعات Marketing cost as a percentage of sales	شكاوى الزبون                       Customer complaints
عدد الإعلانات الموضوعة    Number of ads placed	الشكاوى التي حلت من  أول اتصال Complaints resolved on first contact
عدد العروض  المقترحة Number of proposals made	معدلات العائد                                       Return rates
Brand recognition               تميز العلامة التجارية	زمن الاستجابة لكل طلب الزبون Response time per customer request
Response rate                            معدل الاستجابة	السعر المباشر                                       Direct price
عدد المعارض التجارية التي تم حضورها Number of trade shows attended	السعر بالمقارنة مع سعر المنافسين Price relative to competition
Sales volume                               حجم المبيعات	تكلفة العملاء                        Total cost to customer
الإنفاق على العميل المستهدف Share of target customer spending	متوسط مدة العلاقة مع العملاء Average duration of customer relationship
Sales per channel              المبيعات لكل نافذة بيع	خسران العملاء                                 Customers lost
Average customer size        متوسط حجم العملاء	المحافظة على العملاء                  Customer retention
عدد العملاء بالنسبة  للموظفين                               Customers per employees	معدلات اكتساب العملاء Customer acquisition rates
نسبة الصرف على العميل بالنسبة لمصاريف العملاء Customer service expense per customer	نسبة الإيرادات من العملاء الجدد Percentage of revenue from new customers
Customer profitability                 ربحية العميل	عدد الزبائن                          Number of customers
تكرار عمليات البيع Frequency (number of sales transactions)	المبيعات السنوية لكل عميل Annual sales per customer

  Paul R. Niven, Op. cit.,p.127 : المصدر

الجدول رقم (2/3/8) بين عدد من المقاييس الشائعة الاستخدام الخاصة بمنظور العملاء، والتي تهدف الى المحافظة على العملاء، وكسب رضا العملاء من خلال مؤشرات السوق، وبقاء العملاء، والمبيعات.

3-  قياسات منظور العمليات الداخلية

            يرتبط استنباط قياسات منظور العمليات الداخلية بتحديد الأهداف المتعلقة بمنظور العملاء والذي يرتبط بالضرورة ارتباطا وثيقا بالأهداف المالية، فاتجاهات نوع القياسات المرتبطة بالعمليات الداخلية سوف تركز على العمليات التي تدعم القيمة المضافة المقترحة لخدمة العملاء؛ وذلك لتقديم عدد من خدمات المتميزة للعميل التي ترتكز على قاعدة عريضة من المعلومات عن العملاء؛ فمعلومات العميل تجعل المنظمة متفوقة في مجال بناء علاقات العملاء وهو ما يسمى تطبيع العلاقة مع العميل.  والقيمة المقترحة لخدمة العملاء تساعد في استنباط مؤشرات قائدة تساعد في تحقيق النجاح مع العملاء وكسبهم؛ وتُكمل هذه المؤشرات القائدة بمؤشرات القياسات السابقة مثل قناعة ورضا العميل. ومن خلال أنشطة العمليات الداخلية لابد أن تمزج المنظمة بين الإجراءات التي تحقق القيمة للعميل مع تلك الإجراءات الأخرى  المساندة والعمليات اللوجستية التي تميز المنظمة [i]. والجدول رقم (2/3/9) يبين مقاييس العمليات الداخلية:

الجدول رقم (2/3/9) مقاييس العمليات الداخلية

وقت التعادل                                             Breakeven time	متوسط التكلفة لكل معاملة Average cost per transaction
Cycle time improvement               تحسين دورة الزمن	التسليم في الوقت المحدد                               On-time delivery
Continuous improvement                   التحسن المستمر	متوسط زمن التنفيذ                                   Average lead time
Warranty claims                                  مطالبات الضمان	معدل دوران المخزون                               Inventory turnover
Lead user identification         تحديد المستخدم الرئيسي	الانبعاثات البيئية                          Environmental emissions
المنتجات والخدمات التي في خط الانتاج Products and services in the pipeline	مصاريف البحث والتطوير Research and development expense
معدل العائد الداخلي على مشاريع جديدة Internal rate of return on new projects	التفاعل كفريق عمل واحد              Community involvement
Waste reduction                                    الحد من المفقود	طلبات براءات الاختراع لمنتج                     Patents pending
Space utilization                                استخدام المساحات	متوسط عمر براءات الاختراع         Average age of patents
معدل رد المشتريات Frequency of returned purchases	نسبة من المنتجات الجديدة إلى إجمالي المعروض Ratio of new products to total offerings
Downtime                                                  الوقت المفقود	نفاذ المخزون                                                           Stock outs
Planning accuracy                                     دقة التخطيط	معدلات استخدام العاملين                     Labor utilization rates
وقت الوصول الي السوق من منتجات / خدمات جديدة Time to market of new products/ services	زمن الاستجابة لطلبات العملاء Response time to customer requests
New products introduced المنتجات الجديدة المدخلة	نسبة العيوب                                             Defect percentage
	المرتجع                                                                        Rework
	وجود قاعدة بيانات العملاء Customer database availability

  Paul R. Niven, Op. cit.,p.134   :المصدر

والجدول رقم (2/3/9) يبين أهم المقاييس الشائعة لمنظور العمليات الداخلية. ويلاحظ في العمود الأول أهداف تشغيلية، يقابلها في العمود الثاني مؤشر تحقق هذه الأهداف.   

وسوف نستعرض فيما يلي العمليات الداخلية التي يجب أن تركز عليها المنظمة لضمان النجاح:

أ- ولاء العميل والتركيز على خدمته

            إن تقديم حلول مرتبطة بمعلومات العملاء يجب أن تركز على العمليات التي تضمن التسويق الجيد، البيع، التوزيع والخدمة؛ أيضا يجب توفير القياسات اللازمة لهذه العمليات حتى لا يحدث خلل في العملية بأكملها. وعلى المنظمة أن تسعى إلى قياس النشاطات المهمة التي تخدم العميل بعد الحصول على الخدمة وهى الخدمات المتكاملة والخدمات الاستشارية [i].

ب- التميز في العمليات وقياس سلسلة التوريد

            إن مجال إجراءات التوريد أو ما يعرف بسلسة التوريد(Supply Chain) تنامى الاهتمام به في الآونة الأخيرة، باعتبارها تقنيات فائقة الفعالية لدعم عمليات العملاء. وسلسلة التوريد تعرف بأنها "مجموعة من ثلاثة منظمات أو أكثر يرتبطون مباشرة بواحد أو أكثر من المسارات السفلية والمسارات العلوية لسريان المنتجات والخدمات والأموال والمعلومات من المنبع إلى العميل" [ii]، وعرفت سلسلة التوريد أيضا على أنها" تتابع من المنظمات، تسهيلات ووظائف وأنشطة تلك المنظمات والتي يتم تضمينها في الإنتاج والتسليم للمنتج والخدمة، حيث يبدأ التتابع مع الموردين الرئيسيين للمواد الخام ويمتد نطاقه في كل الطرق وحتى العميل النهائي" [iii]. الشكل رقم (2/3/10) يبين سلسة التوريد:

الشكل رقم (2/3/10) يبين سلسة التوريد

المصدر:      http://commons.wikimedia.org

الشكل رقم (2/3/10) يبين سلسلة التوريد التي تتضمن ثلاث عمليات أساسية تبدأ بالموردين، ثم المشتريات، التخطيط وانجاز الطلبات(الانتاج)، التنبؤ والجدولة (التوزيع). وتنتهي السلسلة بالعملاء النهائيين.

ولكن كيف تقاس هذه العمليات الخاصة بسلسلة التوريد بطريقة فعالة؟ ذكر عدد من الكتاب مقترحات للحصول على قياسات فعالة؛ فيجب أن تعكس القياسات الآتي [i]:

1-    استراتيجية المنظمة والقيمة التي يجب تحقيقها للعميل، وعلى المنظمة التي تسعى لكسب ولاء العميل أن تركز على إرسال المنتج في الميعاد، وإرسال المنتج مكتملا، توافر المعلومات.

2-   الفهم الواقعي لاحتياجات العميل، بحيث لا نتوقف فقط عند علمنا بما يتوقعه العميل بل علينا أن نعى أن احتياجات العملاء تتغير وتتبدل بمرور الوقت.

3-     إلقاء نظرة عن قرب للعمليات وتحديد القياسات عند إجراء العملية من حيث التوريد، الانجاز، الجدولة وليس المستوى الوظيفي.

4-    التركيز على القياسات المهمة، يمكن أن تستنبط كثير من القياسات لسلسلة التوريد ولكن ينبغي التركيز على قياسات العمليات المهمة؛ مثل القياسات الوظيفية، والقياسات المتعلقة بصورة مباشرة بأنشطة معينة.

ت- المنتجات المتميزة بالابتكار المؤدى للبقاء في القمة

            إن التميز الحقيقي هو قدرة المنظمة في إمداد العملاء والسوق بمنتجات جديدة في ابتكارها تقدم مميزات ليست لدى المنافسين. وقياس عملية الابتكار والتجديد تحقق للمنظمات فوائد عديدة وهي تتضمن الآتي:

1-       متابعة النجاحات، والقياسات الواضحة لأداء عملية الابتكار هي عدد المنتجات والخدمات المبتكرة التي طرحت في السوق.

2-       متابعة الإخفاقات حيث أن النجاح يأتي غالبا من عمل أشياء بطريقة خاطئة، والمهم هو الاعتراف بالخطأ كأساس للنجاح.

3-    التعلم من المستخدمين الأوائل حيث اكتشف الباحثون أن العديد من المنتجات الجديدة تنشأ بواسطة المستخدمين وليس المصنعين، فالعمل معهم يعطى الفرصة لتصميم منتجات جديدة ومبتكرة.

4-       العمل الجماعي من خلال المجموعات التي تتكون من تخصصات عدة.

5-       ابتكار قنوات لمسار الابتكارات تكون كحاضنات للأفكار الجديدة ومتابعة سيرها.

4-  قياسات منظور التعلم والنمو

           إن المنظمات في سعيها لتحقيق القيمة يتأثر فعلها برأس المال البشري ونشاطه، ورأس المال المعرفي الذى يمثل تلك القدرات المتميزة التي يتميز بها عدد محدود من العاملين في المنظمة تمكنهم تقديم مساهمة فكرية وابداعية تحقق للمنظمة مستويات تفوق انتاجية غير عادية؛ من اجل تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة، ووصف هذه النشاطات التي تحقق القيمة هو نطاق منظور التعلم والنمو، ويعتبر هذا المنظور هو الأساس في تحقق باقي أبعاد بطاقة الأداء المتوازن. وهناك شروط يجب توفرها للموظفين حتى يساهموا بشكل ايجابي في إنجاح استراتيجية المنظمة؛ حيث يجب عليهم أن يمتلكوا قدرات معينة تؤمن المنظمة بأهميتها للنجاح، كما يجب أن يكون لدى الموظفين القدرة على التعامل مع المعرفة من خلال توظيف مهاراتهم وقدراتهم في التعامل مع عمليات التشغيل ^[ii]. قياسات هذا المنظور يبينها الجدول رقم (2/3/10):

الجدول رقم (2/3/10) مقاييس التعلم والنمو الشائعة

Quality of work environment             جودة بيئة العمل	مشاركة العاملين في الجمعيات المهنية أو التجارية Employee participation in professional or trade associations
نسب التواصل الداخلي Internal communication rating	نسبة لاستثمار في التدريب بالنسبة لكل عميل Training investment per customer
Employee productivity                  إنتاجية الموظف	Average years of service                  متوسط سنوات الخدمة
عدد بطاقات الأداء الصادرة Number of Scorecards produced	نسبة الموظفين الحاصلين على درجات عليا Percentage of employees with advanced degrees
Health promotion                            تعزيز الصحة	عدد الموظفين الذين تلقوا تدريب Number of cross-trained employees
Training hours                               ساعات التدريب	Absenteeism                                                 التغيب عن العمل
Competency coverage ratio           نسبة تحقيق الكفاء	Turnover rate                               معدل دوران الموظفين
Personal goal achievement الشخصية تحقيق الاهداف	Employee suggestions                 نسب  اقتراحات الموظفين
الانتهاء من تقييم الأداء في الوقت المناسب Timely completion of performance appraisals	Employee satisfaction                                 رضا الموظفين
Leadership development        تنمية المهارات القيادية	المشاركة  في خطط حملة الأسهم Participation in stock ownership plans
Communication planning            تخطيط الاتصالات	Lost time accidents                        ضياع الوقت من الحوادث
Reportable accidents                    الحوادث المبلغ عنها	Value added per employee        القيمة المضافة لكل موظف
نسبة استخدام الموظفين لأجهزة الكمبيوتر Percentage of employees with computers	Motivation index                                        مؤشر دافعية الأداء
Strategic information ratio                نسبة المعلومات الاستراتيجية	عدد الكوادر المتوفرة للتوظيف Outstanding number of applications for employment
اجمالي المهام  التي تم التكليف بها Cross-functional assignments	Diversity rates                                                  معدلات التنوع
Knowledge management                  الادارية  المعرفة	مؤشر التمكين (عدد المديرين) Empowerment index (number of managers)
Ethics violations                             الانتهاكات  الاخلاقية	الاستثمار في التدريب بالنسبة لكل عميل Training investment per customer

المصدر:  Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002. Op. cit.,p.140

الجدول رقم (2/3/10) يبين أهم المقاييس الشائعة لمنظور التعلم والنمو. ويلاحظ فيه التركيز على مهارات العاملين التي تعتمد على جودة بيئة العمل، والمعرفة الادارية، وساعات التدريب، .... الخ؛ وهذه اسباب مؤشرات دافعية الأداء لكل موظف.

            تعتبر بطاقة الأداء المتوازن من افضل الوسائل الحالية لقياس أداء منظمات الأعمال، ويمكن القول انها ليست اداة لقياس الأداء فقط بل اداة لتطوير الأداء والمحافظة على مستوى المنافسة. ويرى الباحث أنه يمكن اضافة مجالات أخرى للبطاقة في مجال المسؤولية الاجتماعية، وفي مجال مبادئ الحوكمة، بهدف تحسين الكفاءة الاقتصادية والنمو الاقتصادي، وبهدف قياس العلاقات بين ادارة الشركة ومجلس إدارتها وحملة الأسهم ومجموعة أصحاب المصالح. كذلك يمكن اضافة مؤشرات للجوانب السلوكية لدى العاملين، ومؤشرات لقياس تكلفة الموارد البشرية، حيث أن معالجة رأس المال البشري وتكلفته لها تأثير على محور التعلم والنمو. 

خلاصة الفصل الثاني:

            نستخلص من هذا الفصل ومباحثه تعدد نماذج قياس الأداء في المصارف رغم ان مدخل هذه النماذج لقياس الأداء واحد وهو المدخل المالي. لكن اختلاف وتميز بطاقة الأداء المتوازن كان في اهتمامها بوجود محاور اربعة ذات مؤشرات متعددة لقياس الأداء مرتبطة برؤية واستراتيجية المؤسسة، وهى تشمل المحور المالي، ومحور العملاء، ومحور التعلم والنمو، ومحور العمليات الداخلية، مما ادى الى قياس أفضل في ظل ضرورة وجود رؤية استراتيجية وهي رؤية تختلف عن ما هو متعارف عليه في انظمة تقويم الأداء التقليدية التي ترتكز كما اشرنا الي الأداء المالي كمؤشر لقياس الأداء مما يخلق فجوة بين استراتيجية المنظمة وطرق قياس أدائها. والمؤشرات المالية تستخدم قياساتها في بطاقة الأداء المتوازن مثلا عند قياس الأداء المالي من ضمن المؤشرات الأخرى، كما تتميز البطاقة بالربط بين الاستراتيجية والأهداف كما أن علاقة السبب والنتيجة تظهر بشكل مباشر بين الأبعاد الأربعة.

            ويرى الباحث أن مناظير بطاقة الأداء المتوازن مترابطة بصورة قوية، لذلك يجب  ان ترتبط مناظير البطاقة فيما بينها بعلاقة السبب والنتيجة، فعلاقة السبب والنتيجة ليست على مستوى كل منظور فقط.

كما يرى الباحث أن البطاقة في محور التعلم والنمو لم تهتم بالجانب السلوكي، إلا من خلال الانظمة واللوائح المنظمة للعمل، بينما نجد أنه في الاسلام الجانب السلوكي جانب روحي اهتم به الاسلام، فليس بالضرورة ان تكون هناك أنظمة ولوائح تراقبك يجب ان يكون لديك ما يسمى بالوازع الذى يمنعك من ارتكاب الأخطاء والمخالفات(ومن أخذ الاجر حاسبه الله بالعمل).

            ويرى الباحث أن مقاييس اداء العاملين بعضها يخضع للتقييم الشخصي، وبذلك تفقد الموضوعية في القياس. وكذلك بعض قياسات محور العملاء، فمثلا رضا العملاء وكفاءة أداء الموظفين ليس مقياس كمي ولكن تقديري وبالتالي هي قياسات وصفية تخضع للحكم الشخصي ويمكن أن تخضع لتحيز المقيم. كما يرى الباحث أن القياسات التابعة والقائدة ليست دائما موجبه، ويمكن أن تكون هناك قياسات قائدة ونتائجها سالبه تؤثر على مجمل الأداء؛ مثلا زيادة عدد العملاء او المبيعات ربما تحدث تراخٍ لدى العاملين، ويمكن أن تؤدي المبيعات الموسمية إلى تغير في نتائجها التشغيلية.

---

[i]  Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002., Op. cit.,p.129-130

[ii] علاء احمد، عامر  حسن، ميسون عبدالله احمد، قياس اداء جامعة الموصل وتقييمه باستخدام بطاقة الاداء المتوازن، مجلة العلوم الاقتصادية، جامعة البصرة، م 7، ع 28، 2011م، ص 179-180

[i]  Ibid, p.

[ii]  Injazz J. Chen, Antony Paulraj, Towards a theory of supply chain management: the constructs and      measurements, Journal of Operations Management 22 (2004),pp. 119–150

[iii] ممدوح عبد العزيز الرفاعي، أساسيات إدارة سلاسل التوريد، مجلة إدارة الأعمال، القاهرة، جمعية إدارة الأعمال العربية، ع 114، 2006م)، ص46

[i]  Niven, Op. cit.,p.126-1

[i] Niven, Op. cit.,p.120 -121

[ii] وائل محمد صبحي إدريس، طاهر محسن منصور، أساسيات الأداء وبطاقة التقييم المتوازن، مرجع سابق، ص209

[i] Ibid, p.115

[ii] Ibid, p.117                                                                                                                                            

[iii] Kaplan and  Norton, On Balance: A CFO Interview, Boston: The magazine for chief financial officers" CFO", February 2001, p.p.73-77

[iv]  Kaplan., and  Norton., "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Op. cit.,p.151

[v]  Paul R. Niven, ", Op. cit, P.

[i] ناصر نور الدين عبد اللطيف، مرجع سابق، ص 501-502

[ii] ناصر نور الدين عبد اللطيف، مرجع سابق، ص 499-500

[iii] عبد الاله جميل وطن البدران، نحو امكانية استعمال مدخل القياس المتوازن للأداء في تقييم الأداء الاستراتيجي للجامعات العراقية، مجلة القادسية للعلوم الإدارية والاقتصادية، العراق، جامعة القادسية، م9، ع3، 2007م)، ص 40

[iv]  Kaplan & Norton, D.P. (1996a) Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, vol. 39, no. 1, Op. cit; p.57

[v]  Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley    & Sons, 2002., Op. cit.,p.17

[vi] عبد الإله جميل وطن البدران، مرجع سابق، ص 43

[vii] بن نافلة قدور، عرابة رابح، التسويق البنكي وقدرته على إكساب البنوك الجزائرية ميزة تنافسية، ملتقى المنظومة المصرفية الجزائرية والتحولات الاقتصادية: واقع وتحديات، الجزائر، جامعة الشلف ،14-15 ديسمبر2004م، ص 512.

[viii]  Kaplan , Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School Press,2004, Op. cit.,p.p.51-52

[ix] رافد حميد الحدراوى، مروة عبد الكريم الزهري، استخدام الحدس في صياغة الخريطة الاستراتيجية بالتركيز على بطاقة الأداء المتوازن -  دراسة تحليلية في عدد من فروع مصرف الرافدين، مجلة الغري للعلوم الاقتصادية والإدارية، جامعة الكوفة، م9، ع29، 2013م)، ص 126

[x] سعد صادق البحيري، مرجع سابق، ص 242.

[xi]  Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002., p.

[xii] محمد حسن محمد عبد العظيم، دور المعلومات المحاسبية في تفعيل الإدارة الاستراتيجي في المنظمات، مجلة العلوم الاقتصادية والإدارية، جامعة الإمارات العربية، م21، ع1، يونيو2005م)، ص 26

[xiii] محمد بن ناصر البيشي، التخطيط الاستراتيجي مفاهيم وتطبيقات، (الرياض: مكتبة الملك فهد الوطنية،1431ه)، ص 49-53

[xiv] محمد الصيرفي، التخطيط الاستراتيجي، (الاسكندرية: مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع، 2009م)، ص 103-107

[xv] اسماعيل محمد السيد، مرجع سابق، ص 3

[xvi] سعد صادق البحيري، مرجع سابق، ص 247.

[xvii] محمد حسن محمد عبد العظيم، مرجع سابق، ص 25

[xviii] Paul R. Niven, ", Op. cit, P. 62

[xix] Ibid, p. 73-74

[xx] Ibid, p. 191-191

[xxi] Ibid, p.110

[xxii] Ibid, p.115

[1]  Kaplan, and  Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School Press,2004,p.29

[2] Kaplan, and  Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Op.cit.,  P.29

[3] سعد صادق البحيري، ادارة توازن الأداء، (القاهرة: الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع، ط1، 2004م)، ص 222.

[4]  Robert S .Kaplan., and David P .Norton., "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into  Action", Op. cit.,p.149

[i] عبد الحميد عبد الفتاح المغربي، الإدارة الاستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين، (القاهرة: مجموعة النيل العربية، ط1، 1999م)، ص 37-38

[ii] ناصر نور الدين، دراسات في المحاسبة الإدارية الاستراتيجية لأغراض تحسين الأداء والإنتاجية وتدنيه التكاليف، (الاسكندرية: الدار الجامعية، ط1، 2014م)، ص 502